*** あなたは、軽重にかかわらず、あらゆる性質の悪習を決して容認しない習慣を身につけなければなりません。
これらの事柄に対する不寛容さ、さらには嫌悪感が、物事をうまく進めるためには必要です。この考えを習慣化し、本能に変えていくことが重要です。
*** 例えば、目標を設定する際には、目標を設定することに集中し、目標を達成する方法や間違った場合の対処法について考えないでください。問題を診断する際には、どのように問題を解決するかを考えず、ただ診断に専念してください。この二つのステップを混同すると、理想的でない結果を招くことになります。なぜなら、それが本当の問題を見つける妨げになるからです。このプロセスは段階的に進行します：各ステップを真剣に行うことで、次のステップに進むために必要な情報を得ることができます。
これは私の問題の一つで、常に問題を診断する際に解決策を考えてしまい、全体の思考が混乱してしまいます。問題を発見することと解決策を考えることは二つのステップであり、段階的に進めるべきです。混同しないようにしましょう。
*** 自分が持っている知識や得意なことに対して過度に誇りを持つと、正しいことを学ぶ機会が減り、意思決定の質が低下し、自分の潜在能力を十分に発揮することが難しくなります。
謙虚さは美徳です。謙虚さを忘れないでください。
*** 覚えておいてください、あなたは最良の答えを探しているのであって、自分自身が導き出した最良の答えを探しているわけではありません。
自分が得意でない分野で他の人に助言を求めることは良い選択です。自分が得意な分野で他の人に助言を求めることで異なる視点を得ることができます。謙虚さは美徳です。私たちが追求しているのは真実の最適解であり、その解がどこから来たかは重要ではありません。
*** ブリッジウォーターの野球カードの人材特性を設計する際、私は三つの側面を組み合わせました：人を表現するために使われる形容詞（例えば「概念的」「信頼できる」「創造的」「堅実」）、人の行動（例えば「他の人に責任を持たせる」「実行を貫く」）、性格テストで使用される用語（例えば「外向型」「判断型」）。カードが完成した後、私は一連のプログラムを設計しました：皆が互いに評価し、特定の項目（例えば「最も創造的」）で得点が最も高い人は、その項目で他の人の評価に対してより高い重みを与えます。特定の分野で証明された実績を持つ人は、その分野でより信頼され、高い意思決定の重みを得ることになります。野球カードで各人の特性を記録した後、彼らと一度も仕事をしたことがない人でも、彼らの行動を合理的に予測することができます。もし人が変わった場合、彼らの各評価も調整されますが、変わらなければ、私は自分の予測に対してより確信を持つことができます。
野球カードの特性記述は三つの側面に分かれています：1. 人を表現する形容詞；2. 人の行動；3. 性格テストで使用される用語。その後、互いに評価し、各人の異なる側面での意思決定の重みを決定します。カードの内容は人の変化に応じて変わります。実際、これは統一基準であり、全体のシステムは同じ指標を使用します。これにより、特に新人にとって、チームメンバーの能力や性格を迅速に理解することができ、コミュニケーションコストが最小限に抑えられます。
*** 習慣は本質的に慣性であり、あなたがずっとやってきたことを続ける（またはずっとやってこなかったことを続けない）強い傾向です。
習慣をどのように築くかを慎重に考える必要があります。「習慣の力」を参考にしてみてください。
___私たちは主に 4 種類のテストを使用しています：MBTI、職場人格量表、チーム傾向簡表、階層システム理論。
私たちは、25〜50 の特性を用いて一人をよく表現できることを発見しました。
これは私が以前試みたことがないもので、心理テストを採用して採用プロセスに組み込むことができ、特性を用いて一人を表現することができるという点で、以前に述べた野球カードと同じ原理です。
*** あなたが正しい賭けをする確率がどれほど高くなっても、あなたの賭けの確率を高めることは常に価値があります。私はよく、人々が賭けの確率が 50％を超えたときに決定を下すのを見ますが、彼らが見落としているのは、賭けの確率をさらに高めることでどれだけの利益を得られるかということです（ほとんどの場合、より多くの情報を得ることで賭けの確率を高めることができます）。賭けの確率を 49％（間違う可能性がわずかに高い）から 51％（正しい可能性がわずかに高い）に引き上げることと、51％から 85％（34 ポイントの増加）に引き上げることによって得られる期待価値の増加は、前者の 17 倍です。確率をあなたの間違いの可能性の尺度と見なしてください。賭けの確率を 34 ポイント引き上げることは、あなたの 1/3 の賭けが損失から利益に変わることを意味します。したがって、たとえあなたが非常に自信がある場合でも、あなたの思考に対して圧力テストを行うことは有益です。
常に自分の勝率を向上させることは非常に価値があります。特に確率の問題において、より多くの情報を得ることで勝率を向上させることができ、時間が無限であればそれは永遠に続きます。しかし、ここで重要なのは、機会のウィンドウの時間内にできるだけ勝率を向上させることです。一度時間のウィンドウを逃すと、勝率は意味を失います。
*** より多くの情報がもたらす価値と決定を下さないことによるコストを比較し、優先順位を決定します。
順序は重要です。優先順位を決め、機会を逃さないようにしましょう。
*** 私は現在のコンピュータ支援意思決定技術を三つの大きなカテゴリに分けています：専門家システム、模倣、データマイニング（これは私の分類であり、テクノロジー業界で一般的に使用される分類ではありません）。
私たちはブリッジウォーターで専門家システムを使用しており、設計者は一連の因果関係に対する合理的な理解に基づいて意思決定基準を表現し、異なる条件下でどのような異なる状況が発生するかを観察します。しかし、コンピュータも規則を発見し、それをコンピュータの意思決定に適用することができ、これらの規則の背後にある論理を理解する必要はありません。このような意思決定技術を「模倣」と呼びます。同じ状況が信頼できる方法で繰り返し発生する場合、例えば非常に厳格なルールのゲームでは、このアプローチが有効かもしれません。しかし、現実の事象は常に変化しているため、そのようなシステムは現実と簡単に乖離します。データマイニングは近年、機械学習が最も急速に発展している分野であり、強力なコンピュータが大量のデータを消化し、そこから規則を見つけ出すことを指します。このアプローチは一般的ですが、未来が過去と異なる場合にはリスクがあります。機械学習が現実に対する深い理解を含まない場合、機械学習に基づいて構築された投資システムは危険です。なぜなら、人々が特定の意思決定ルールを広く信じて適用するようになると、価格に影響を与えるからです。言い換えれば、深い洞察が広く知られるようになると、その価値は徐々に減少します。深い理解がない場合、過去に起こったことが本当に価値があったのかを判断することはできません。たとえ価値があったとしても、その価値がすでに失われているのか、さらには逆に悪化しているのかを判断することはできません。一般的な状況として、いくつかの意思決定ルールが非常に人気になり、価格に大きな影響を与えるため、逆の操作がより合理的なアプローチとなることがあります。
覚えておいてください、コンピュータには常識がありません。例えば、コンピュータは事実を簡単に曲解し、人が朝起きて朝食を食べるのを見て、起きることが人を空腹にさせると考えることがあります。私が不確かな賭けを多くするよりも、確かな賭けを少なくする方が良い（できれば互いに関連しない賭け）です。同時に、どの意思決定の背後にも論理を説明できないことは、私にとっては容認できない行為です。多くの人々は、機械学習が深い理解を形成するよりもはるかに簡単であることを発見し、盲目的に機械学習を信頼しています。しかし、私にとって深い理解は不可欠です。特に私が行っていることに関しては。私の言いたいことは、模倣システムやデータマイニングシステムが無用だということではありません。実際、私は未来の事象の発展の範囲とパターンが過去と同じである場合、これらのシステムが意思決定に非常に役立つと信じています。十分に強力な計算能力があれば、すべての可能な変数を考慮に入れることができます。例えば、異なる状況下でのチェスの名手のプレイデータを分析したり、異なる手術中の優れた外科医の手術プロセスを分析したりすることで、人々は非常に価値のあるチェスプログラムや手術プログラムを作成することができます。1997 年には、コンピュータプログラム「ディープブルー」がこの方法で世界最高のチェスプレイヤー、ガリー・カスパロフを打ち負かしました。しかし、未来が過去と異なり、私たちが深く理解していないためにすべての因果関係を認識できない場合、このアプローチは機能しません。これらの因果関係を理解することで、私は他の人と同じような間違いを犯さず、最も明白な例が 2008 年の金融危機です。その時、ほとんどの人が未来は過去と同じだと思っていました。論理的な因果関係に全注意を集中させることで、私たちは物事の真実を見ることができます。
大物たちの AI に対する考えは私の見解と部分的に似ています。機械学習には理解可能な論理が含まれておらず、私たちの思考方法とは異なります。制約は外部のルールが多すぎて変化が早いことです。厳格に制御されたルールの下であれば、機械学習、または著者が説明する「模倣」は非常に望ましいです。例えば囲碁のように。専門家システムは人の内在的な論理を抽出し、機械に人の論理に従って推論させるものです。私は著者の見解に同意します。深い理解は不可欠であり、論理を通じて未来を推論することができると考えています。機械は因果関係の理解に問題があります。機械は因果関係と相関関係を混同する可能性があり、これは非常に大きな問題を引き起こすことがあります。
*** すべての原則には例外があり、どの原則も常識的判断に取って代わることはできません。
ここでの「常識」は、その意味を非常によく理解しています。常識は実際には物事の運営原理に対する基本的な理解であり、論理を指します。この世界には本質的に不変の基本的な論理があります。原則は表面であり、常識は内面です。
階層的な極度の真実追求と極度の透明性は、現在の状況により適したアプローチかもしれません。階層を分けない場合、会社全体のスタッフの質が非常に高い基準に達することが求められますが、これは私がいる業界環境や生活環境では実現が難しいです。
*** すべての人が公平で合理的なことと寛大さの違いを理解することを確保してください。
これは非常に重要です。福利厚生は寛大さであり、公平である必要はありません。福利厚生を享受していないからといって、相手が不十分に寛大であると文句を言うべきではありません。基本的な保証は公平であるべきです。「貧困を恐れず、不均等を恐れよ」という考え方はここでは適用されません。
***「不満」か「称賛」にこだわるのではなく、「正確」か「不正確」に焦点を当てるべきです。
不満と称賛は人に対する感情や描写ですが、ここでは物事の描写に焦点を当てるべきです。「正確」か「不正確」かが事実をよりよく表現する選択です。
*** まず、自分自身がコミュニケーションがうまくいかなかったのか、聞き取れなかったのかを仮定し、相手を責める前に考えるべきです。
ここで思い出すのは、当時のプロパティとのコミュニケーションです。相手の言い分を聞いたとき、私は一瞬怒りが湧き上がりましたが、実際にはこれは単なる誤解かもしれません。したがって、コミュニケーションの中で問題に直面したときに自分が間違っていると仮定することは、誤解を避けるための良い方法です。
*** 会議に含まれるべき要素：議題、結論、アクションリスト、実行者、締切。
会議を無駄にしないように、これらは専門の記録係が必要です。
*** 信頼性の重み付けはツールとして使用できますが、責任者の意思決定を代替することはできません。信頼性の重み付けによる意思決定形成メカニズムは、責任者の意思決定に対して補完と挑戦の役割を果たしますが、意思決定を覆すためのものではありません。
意思決定の責任者は、信頼性の重み付けによる投票結果を覆すことができますが、その責任を負わなければなりません。意思決定者が他の信頼性の高い人々が達成した合意を自分の判断で置き換えることを選択する場合、彼は大胆な宣言を行っており、最終結果の検証を受け入れることになります。
信頼性の重み付けは GPS のようなもので、意思決定者の運転手の責任を代替することはできません。意思決定者は依然として自分の意思決定に責任を持たなければなりません。たとえ信頼性の重み付けの高い意思決定を選択したとしても、それが間違っている場合、意思決定者は依然として意思決定の誤りに責任を持たなければなりません。ここでの論理は、誰が決定するかが誰が責任を持つかです。決定権がなければ責任を負う必要はなく、責任を負わなければ決定権もありません。
*** 人は自分に似た人を選ぶ傾向があるため、面接官を配置する際には、あなたが雇いたい人を見つけられるようにする必要があります。もしあなたが先見の明のある人を雇いたいのであれば、先見の明のある人を面接官として探してください。もしあなたが総合的な素質の高い人を求めているのであれば、その素質を持つ面接チームを構成してください。信頼できない人を面接官に選ばないでください（言い換えれば、彼らがすべて信頼性を持っていることを確認してください）。
この点については深く実感しています。もし会社全体が私のような人であれば、終わりです。採用時に心理的性格テストを使用することで、ある程度この問題を回避できます。従業員の面接資料を保管し、従業員が入社した後は、彼のパフォーマンスが面接時と一致しているかを注意深く観察する必要があります。
*** もしある人が仕事をうまくこなせていない場合、それが学習不足によるものか、能力不足によるものかを考慮する必要があります。
学習不足であれば、研修を手配し、能力不足であれば淘汰するしかありません。
*** 具体的な仕事を従業員に委任すべきです。もしあなたが細部にこだわっているのであれば、管理や教育に問題があるか、部下の能力が不足している可能性があります。優れた管理者の特徴は、何も自分で行う必要がないことです。管理者は、細かいことにこだわることを悪い兆候と見なすべきです。
ここで部下の能力の問題がある場合、部下のスキルの問題でない場合、必ず人を変えることを考慮する必要があります。管理者は、細かい問題にこだわることを危険な信号と見なすべきです。
*** 従業員に対する信頼は理解から生まれるべきであり、無作為な推測からではありません。
従業員の答えがすべて正しいと考えてはいけません。
すべての問題には証拠が必要であり、空想に基づいてはいけません。従業員は彼らの答えの背後にある論理を説明できなければなりません。
*** あまり遠くに距離を置かないでください。あなたは従業員を非常に良く知っているべきであり、定期的に従業員とフィードバックを交換し、高品質の議論を行うべきです。あなたは些細な噂に邪魔されることを望まないかもしれませんが、適切な人から迅速に情報を得ることができなければなりません。あなたの仕事の設計には、これらのことを行う時間が含まれている必要があります。さもなければ、あなたは管理不当のリスクを冒すことになります。私が開発したツールは、私に人々が何をしているのか、彼らの好みは何かを知るための窓を提供します。問題が発生した場合、私は迅速にフォローアップします。
「毎日の更新」を利用して、チームメンバーの行動と思考を理解します。
彼らがあなたの部下に直接報告している内容を理解し、彼らがあなたの部下の前でどのように振る舞っているかを観察します。そうしないと、あなたは部下がどのように彼の部下を管理しているかを理解することができません。
あなたの部下の部下がいつでもあなたに報告できるようにします。これは責任感を高めるための非常に良い方法です。
この部分については疑問があります。ここで階層を制限する必要がありますか？私はこの考えに疑問を持っています。なぜなら、そうすることで私の部下が私が彼の仕事に干渉していると感じるかもしれませんし、彼の仕事がうまく進まないかもしれません。彼の部下が私に直接報告できると感じると、上司の権威が削減され、彼の管理が難しくなる可能性があります。これは彼が空中に置かれることを意味します。したがって、これは会社全体の管理にとって良いことではないかもしれません。私はここであまり理解していません。もう少し考える必要があります。
*** 責任のプロセスを透明にし、私的に責任を問わないようにします。
このプロセスは中高層管理者のみを含むべきであり、下の人々に開放すべきではありませんか？それとも下の人々に開放すべきでしょうか？私は階層的な開放がより合理的だと考えています。リーダーが彼の部下の前で上司から責任を問われることは、彼の管理の威厳を弱めることになります。
*** 基本的な事実は、あなたが自分の行動の結果に影響を受けない場合、あなたは行動に責任を持たないということです。
行動の結果が行動を実施した人に影響を与えることを確保してください。これはルールを定める基礎です。責任者の意思決定制です。
*** 重要な人物リスクを認識し、対処することを認めてください。各重要な従業員には、少なくとも一人の代替者を配置する必要があります。後継者を特定し、彼が職務を果たすために訓練します。
これは後の多くのリスクを排除できますが、実行するのは非常に困難です。もしある人が自分の後継者を訓練していることを知っている場合、「教え子が師を食う」という考えが必ず浮かび上がります。ここで私は成熟した会社は「重要な従業員」という概念を排除すべきだと考えています。ほとんどのものは会社のシステム、プロセス、意思決定チェーンに留まるべきです。
*** すべての人を同等に扱うのではなく、合理的に対処し、区別をつけるべきです。
しかし、同じルールで従業員を扱うべきです。
この二つの文は矛盾していません。同じルールですが、簡単に言えば、人の能力や他の要因に基づいて合理的に対処するべきです。例えば、会社のために 5 年間戦ってきた古参の従業員と、会社に入ったばかりのインターンでは、同じポジションにいても待遇は異なります。ここでうまくやれば、人々は会社に帰属感を感じ、うまくいかなければ失望することになります。
*** 軽々しく譲歩しないでください。
神は流血しない
*** 人が困難な状況にあるとき、必ず私的に慰めるべきです。
ここでの困難は個人的な困難であり、ここでの重点は「私的」にあるべきです。
*** 人は無意識のうちに、自分が好きなことをする傾向があり、やるべきことをする傾向があります。彼らが仕事の優先順位を無視した場合、あなたは彼らに方向を再指示する必要があります。これが、従業員からの進捗報告を頻繁に聞くことが重要な理由の一部です。
何をするか、何を達成するかだけでなく、何を優先して達成するかも非常に重要なことです。
*** 焦点が欠けている、無駄な「理論的にはそうあるべき」ということに注意してください。
これは私がコンサルタントとして最も多く行うことです。なぜなら、私はこれらのことに責任を負わないからです。したがって、非常に多くのこのような発言が生じます。これは有害であり、この習慣を改めるように努めます。
*** 責任を十分に果たせない場合は、問題を上司に提出し、あなたの部下にも積極的にそうするように促してください。
私はこのアプローチが、より多くのレベルで皆が目標が最優先であることを理解させることにつながると考えています。誰がそれを達成するか、または他の状況は二次的なものであり、主なことは目標を達成することです。したがって、この目標が彼によって達成されなくても問題ありません。しかし、目標を達成することは非常に重要です。
*** 人々は徐々に受け入れがたい事柄に慣れる強い傾向がありますが、これらの受け入れがたい事柄は明らかに驚くべきものです。
したがって、全体のシステムを定期的に見直す必要があります。
***「私たち」「彼ら」といった不特定の言葉を使って個人の責任を隠さないでください。
具体的に名前を挙げることは、無礼や責任逃れではなく、事実に基づくものであり、極度の透明性を示すものです。
*** 診断を行うために、まず以下の質問をする必要があります：1. 結果は良いか悪いか？ 2. 誰が結果に責任を持つのか？ 3. 結果が悪い場合、それは責任者の能力不足によるものか、機械の設計に問題があるのか？
この順序は間違えてはいけません。
*** 計画は必ずしもすべての人の同意を得る必要はありませんが、責任者と他の重要な従業員は計画に対して合意に達する必要があります。
これはインフォームドコンセントの一種であり、上から下に押し付けられるものではなく、下から上に合意に達するものであり、これにより責任逃れの状況は生じません。
*** 上から下への組織構築。組織はビルとは正反対です：組織の基盤は頂上にあります。
トップの理解、組織の基盤は頂上にあります。リーダーが先にいて、従業員がその後に続きます。これはどの会社やその部門にも当てはまります。
*** 重要なタスクを正しく完了させるためには、「二度行う」ことを優先し、「二重確認」を避けるべきです。二重確認のエラー率は二度行うことのエラー率よりも高いです。二度行うとは、異なる二人がそれぞれ独立して同じタスクを完了し、互いに無関係な結果を生み出すことを指します。これにより、より良い答えが得られるだけでなく、彼らの行動や能力の違いを理解することもできます。
二度行うことと二重確認には本質的な違いがあります。二重確認の監査メカニズムは実際には信頼できず、例えば DingTalk や Feishu の承認は実際には効果が良くありません。しかし、二度行うことは資源を浪費するため、重要な事象や非常に大きな影響を与える事象にのみこのアプローチを採用すべきです。
*** 小さなリソースで大きなリターンを生むレバレッジ効果を生み出す方法を常に考え続けるべきです。機関内のレバレッジと市場のレバレッジは異なります。少ないリソースでより大きな成果を得る方法を見つける必要があります。ブリッジウォーターでは、私は通常、50:1 のレバレッジを使用しています。つまり、私が 1 時間部下と仕事について話すと、彼らは約 50 時間を関連プロジェクトの推進に費やす必要があります。私たちは議論する際に、計画と成果物を全体的に確認し、その後彼らが推進を開始し、私たちが進捗を確認し、彼らが私のフィードバックに基づいて推進を続けます —— 私たちはこのように繰り返し作業を行っています。私の部下と彼らの部下の間でも同様に作業が行われており、彼らの間の時間比率は通常 10:1〜20:1 です。私は常に従業員が私と同じように努力して働くことを望んでいます（理想的には私よりも良い結果を出すことが望ましい）ので、私の 1 時間の成果を最大化することができます。
これは私が考えたことがないことです。実際には、上司の一言が部下を動かす正のエネルギーのバージョンであり、上司が無駄に話すのではなく、部下がしっかりと動くことが正しいのです。
*** 意思決定権の帰属を明確にするべきです。各人の投票の重みを確保し、意見の相違があっても決定を下さなければならない場合、ためらうことなく解決を進めることができるようにします。
十分に議論し、アイデアを選びますが、意思決定権を明確にすることは、限られた時間内で事務を進めるための重要なツールです。意思決定権の明確化は、すべての人が意見の相違があっても、ためらうことなく進めることができることを認識させます。意見の相違があるからといって進展を保留することはできません。
*** ブリッジウォーターでは、設計された定量指標が必要な 4 つのステップについて議論しました：（1）会社の目標は何かを理解する；（2）目標を達成するためのプロセスを理解する（あなたの機械、つまり人と設計）；（3）プロセスの中で定量化に最も適した重要な部分を見つけ、目標を達成するために機械がどのように機能するかを理解する；（4）重要な指標でレバレッジ効果を発揮する方法を研究し、プロセスを調整し、結果を変える。
まず目標を設定し、目標を達成するための手段を設計し、その手段の中で最も定量化に適した重要な部分を見つけることが、良い定量指標を設計する方法です。重要な指標でレバレッジ効果を発揮する方法を研究することは、管理に関するものであり、管理者の時間効率を最大化する方法です。