*** 你必须养成一种对任何性质的恶习都绝不容忍的习惯，无论其是重是轻。
对这些事情的不容忍，甚至是厌恶，才能把事情做好，要把这种想法养成习惯，把这种想法变成本能。
*** 例如，设定目标的时候就设定目标，不要想如何实现目标或者出错了怎么办。当你诊断问题的时候，不要想你将如何解决问题，只是诊断。混淆这两个步骤会导致不理想的结果，因为这会妨碍你发现真正的问题。这个过程是层层递进的：认真做好每一步，你将获得必须的信息，一边进行到下一步并将其做好。
这是我的问题之一，总是在诊断问题的时候想解决方案，然后整个思路就乱掉。发现问题和思考解决方案是两个步骤，是层层递进的，不要混淆在一起。
*** 如果你对自己掌握的知识和擅长的事情过于自豪，你学对的东西就会变少，决策质量就会变低，也将难以充分发挥自己的潜力。
谦逊是美德，记住，谦逊。
*** 谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案
在自己不擅长的领域请教别人是一个好选择，在自己擅长的领域请教别人能得到不同的视角，谦逊是美德。我们追求的是真实的最优解，不在乎这个解从何而来。
*** 在设计桥水棒球卡的人员特征时，我结合了三个方面：我们已经在用来描述人的形容词，如 “概念性强”“可靠”“有创造性”“坚定”；人的行为，如 “让其他人负起责任” 和 “坚持贯彻落实”；个性测试使用的术语，如 “外向型”“判断型”。卡片做好后，我设计了一套程序：大家彼此打分，在某一项（如 “最具创造力”）上得分最高的人，在该项上给其他人的打分权重更高。在特定领域有可证明的成就记录的人会被视为在该领域更为可信，从而得到更高的决策权重。在用棒球卡记录了每个人的特征后，从未与他们共事过的人，就可以合理预期他们的行为。如果人发生了变化，他们的各项评分也会调整，而如果他们保持不变，我就可以更确信自己的预期。
棒球卡的特征描述分三个方面：1. 描述人的形容词；2. 人的行为；3. 个性测试使用的术语。然后通过彼此打分，决定每个人在不同方面的决策权重。卡片内容会随着人的改变而改变。其实这就是统一标准，整个体系通用同一套指标，这样沟通成本最低，特别是对新人来讲，能快速了解团队人员的能力和性格。
*** 习惯本质上是惯性，一种继续把你一直做的事情做下去（或者继续不做你一直不做的事情）的强烈倾向。
要仔细思考习惯该如何建立，可以看一下《习惯的力量》
___我们主要使用 4 种测试：MBTI、职场人格量表、团队倾向简表、分层系统理论。
我们发现，可以用 25—50 种特征很好地描述一个人。
这个是我之前没有尝试过的，心理测试可以放入招聘流程中，尝试用特征来描述一个人，这个跟之前提过的棒球卡是一样的原理。
*** 不管你押对的概率已经有多大，提高你的押对概率始终有价值。 我经常看到人们在押对概率高于 50% 时做决定，而他们没有看到的是，假如进一步提高押对概率，他们将多获得多少（你几乎总是可以通过获取更多信息来提高押对概率）。与把押对概率从 49%（错的可能性略高）提高到 51%（对的可能性只是略高一点）相比，把押对概率从 51% 提高到 85%（提高 34 个百分点）所产生的预期价值增益是前者的 17 倍。把概率视为你犯错可能性的标尺。把押对概率提高 34 个百分点意味着，你 1/3 的押注都将从损失变成收益。所以即使在你很有信心的情况下，对你的思维进行压力测试也是有好处的。
精益求精，无论何时提升自己的胜率都是有极大价值的，特别是概率问题上，通过获取更多信息来提升胜率，如果时间无限这是永无止境的。但是这里需要加上在机会窗口的时间里尽可能地提升胜率，一旦错过时间窗口那么胜率也变得没有意义。
*** 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序
顺序很重要，要排定顺序，不要错过机会
*** 我把当前的计算机辅助决策技术分为三大类：专家系统、模仿和数据开采（这是我的分类，不是科技界常用的分类）。
我们在桥水使用的是专家系统，设计者根据自己对一系列因果关系的理性理解将决策标准表述出来，然后观察不同条件下会出现什么不同情况。 但计算机也能发现规律并将其应用于计算机决策，而不需理解这些规律背后的逻辑。我把这种决策技术称为 “模仿”。当同样的情况以可靠的方式反复不变地发生时，例如在一场规则极其严格的游戏中，这一做法也许有效。但现实中事物不断变化，所以这样的系统很容易与现实脱节。 数据开采是近年来机器学习发展最快的领域，是指功能强大的计算机消化大量数据，从中寻找规律。尽管这种做法很常见，但在未来与历史不同的情况下，这是有风险的。在机器学习不包含对现实的深刻理解的情况下，以机器学习为基础构建的投资系统很危险，因为当人们广泛相信并应用某些决策规则时，价格会受到影响。换言之，一个深刻见解在众所周知之后，其价值会逐渐衰减。在没有深刻理解的情况下，你弄不清楚过去发生的情况是否真有价值，即使有价值，你也弄不清楚其价值是否已经消失，甚至走向负面。常见的情况是，一些决策规则变得非常流行，以至对价格产生很大影响，从而使反向操作成为更合理的做法。
谨记，计算机是没有常识的。例如，计算机很容易曲解事实，看到人早上睡醒后吃早饭，就认为睡醒导致人饥饿。与其下很多我拿不准的押注，还不如下较少的我拿得准的押注（最好是互不相关的押注），同时，无法说明任何决策背后的逻辑，对我而言都是无法容忍的做法。很多人因为发现机器学习比形成深刻理解容易得多，就盲目信任机器学习。而对我而言，深刻理解必不可少，尤其是对我做的事情而言。 我的意思不是模仿系统、数据开采系统没有用。事实上我相信，在未来的事物发展范围和格局与过去相同的情况下，这些系统对决策很有帮助。有了足够强大的计算能力后，所有可能变量就都可以纳入考虑。例如，通过分析不同形势下国际象棋好手弈棋的数据，通过分析不同手术期间杰出外科医生的手术流程，人们可以创造出很有价值的下棋程序或手术程序。早在 1997 年，计算机程序 “深蓝” 就用这种方式击败了全球排名最高的国际象棋棋手加里・卡斯帕罗夫。但当未来与过去不同、我们因理解不深而无法识别所有因果关系时，这一做法是行不通的。凭着理解这些因果关系，我没有像其他人一样犯错误，最明显的例子是 2008 年的金融危机，当时几乎所有人都以为未来会和过去一样。把全部注意力集中于符合逻辑的因果关系，我们将能看到事情的真相。
大佬对 AI 的思考跟我的看法有部分类似，机器学习是没有可理解的逻辑在内的，这与我们思考的方式不同，限制点在于外部规则太多且变化快，如果在规则严格可控的情况下，机器学习或者说作者所描述的 “模仿” 是很可取的，比如围棋；专家系统是把人的内在逻辑提炼总结，让机器按照人的逻辑来推演决策，我与作者的观点相同，深刻理解必不可少，我认为通过逻辑是可以推演未来的；机器对于因果关系的理解是有问题的，机器有可能会混淆因果性和相关性，这会带来非常大的麻烦。
*** 每一个原则都有例外，没有任何一个原则能够取代常识判断。
这里的 “常识” 我是非常能够理解其意义的，常识实际是对事物的运转原理的基础理解，是指逻辑，这个世界是有本质不变的基础逻辑在的。原则为表，常识为里。
分层级的极度求真和极度透明也许是更符合现在情况的做法，如果不分层级，那么就要求公司全体人员的素质都达到极高的标准，这在我所处的行业环境和生活环境里是难以实现的。
*** 确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。
这点很重要，福利是慷慨大方，不用公平合理；不能因为没有享受福利而抱怨对方不够慷慨大方；基础的保证应该公平合理。在这里 “不患寡而患不均” 这样的想法不适用。
*** 不要纠结于 “埋怨” 还是 “赞美”，而要专注于 “准确” 还是 “不准确
埋怨和赞美都是对于人的感情和描述，这里应该专注于对事情的描述，“准确” 还是 “不准确” 才是更能描述事实的选择
*** 要首先假设你自己或者是没有沟通好，或者是没听清，而不要先去责怪对方。
这里我想到当时跟物业的沟通，听见对方的说法我一股邪火就起来了，其实这可能只是误会，所以在沟通中遇到问题先假设自己错了是一个很好的避免误会的方法。
*** 会议应该包含的要素：议题，结论，行动清单，执行人员，截止时间
不要让会议白开，这些需要专人做会议记录
*** 可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。可信度加权的决策形成机制对责任人的决策来说，可起到补充和挑战的作用，但不是用来推翻决策的。
决策的责任人可以推翻可信度加权的投票结论，但要为此负责。当决策者选择用自己的判断取代其他可信度较高的人所达成的共识时，他是在进行一次大胆的宣示，将接受最终结果的验证。
可信度加权 是类似 GPS 之类的东西，不能代替决策者司机的责任，决策者依然要对自己的决策负责，即使选择了可信度加权大的决策，如果是错的，决策者依然要对决策失误负责；这里的逻辑在于谁决策谁负责，没有决策权就不用负责，不用负责就么有决策权。
*** 人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。如果你想招有远见的人，那就找个有远见的人来进行面试；如果你想寻求综合素质高的人，那就组成一个面试团队，这个团队要具备所有那些素质。不要选那些你不信任的人来做面试官（换句话说，要确保他们都具有可信度）。
这点深有体会，如果全公司都是我这样的人就完蛋了。招聘时可以通过心里性格测试量表在一定程度上规避这个问题。要保留好员工的面试资料，员工入职后要细心观察他的表现与面试时是否一致。
*** 如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。
学习不够就安排培训，能力不足只能淘汰。
*** 你应当把具体工作授权给员工做。如果你把自己限于细节，你要么存在管理或培训方面的问题，要么手下人能力不济。出色管理者的标志是他不必亲自做任何事。管理者应视自己陷入细枝末节为不良信号。
这里如果是下属能力问题，而不是下属技能问题，那么一定需要考虑换人。管理者要把抓细枝末节的具体问题当作是危险的信号。
*** 对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。
别想当然地认为员工的答案都是正确的。
所有问题要有佐证，不能凭空，这不是一句空话。员工必须能解释他们的答案背后的逻辑。
*** 不要保持太远的距离。你应当非常熟悉你的员工，定期和员工交流反馈，进行高质量的讨论。虽然你不希望被一些闲言碎语打扰，但你必须能够从适当的人那里快速获知信息。你的工作设计中必须包含做这些事情的时间。否则，你就会冒管理不当的风险。我开发的工具能够让我拥有一扇窗子，了解人们在做什么、他们的喜好是什么，遇到问题我会及时跟进。
利用 “每日更新” 来了解团队成员的行为和思想。
了解他们向你的下属直接报告哪些内容，观察他们在你的下属面前的行为，否则你无法了解你的下属是如何管理他的下属的。
允许你下属的下属随时越级向你汇报。这是一个非常好用的提升责任心的方法。
对这一部分的内容我有怀疑，这里是否要限制层级？我其实对这个想法打一个问号，因为我并不知道这么做会不会让我的下属觉得我在插手他的工作，会不会让他的工作不好展开，因为让他下属的下属觉得可以直接向我汇报，可以越过自己的上级，那上级的权威被削减后，他的管理就会变得困难，它相当于被架空了，那这样对整个公司的管理来说可能并不是一件好事儿，这里我不是很明白，我需要再想想。
*** 让问责过程透明，而非私下问责。
这项过程应该只包含中高层管理者，不应该对下面的人开放？或者说还是应该对下面的人开放？我觉得还是有层级的开放会比较合理，不应让领导者在其下属面前接受其上级的问责，这会削弱他的管理威严。
*** 一个基本的事实是，如果你不受你行为结果的影响，那么你就不会为行为负责。
确保行为结果会影响行为实施人。这是定立规则的基础，负责人决策制。
*** 承认并应对好关键人物风险 对每个关键员工必须至少安排一个替代人选。确定好继任者，并加以训练助其履职。
这个能杜绝后期很多风险，但是执行起来很困难。如果一个人知道自己训练的是自己的继任者，那么教会徒弟饿死师傅的想法一定会出现。这里我认为成熟的公司应该摒弃关键员工这样的概念，应该大部分东西留存在公司的体系、流程和决策链里。
*** 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别。
然而，要按照同一套规则来对待员工。
这两句话并不矛盾，同一套规则，但是简单来说应该以人的能力或者其他因素来合理对待有所区别，比如一个跟公司奋斗了 5 年的老人，和一个刚进公司的实习生，他们即使在同样的岗位也是待遇不同的。这里做的好会让人觉得公司有归属感，做的不好会让人寒心。
*** 别轻易被迫让步。
god do not bleed
*** 在一个人身处困境时，必须对其进行私下慰问。
这里的困境应该是个人的困境，这里的重点也应该在于 “私下”
*** 人往往无意识地倾向于做自己喜欢的事而非需要做的事。如果他们忽视了做事的优先顺序，你需要为他们重新指引方向。这也是为什么经常听取员工汇报工作进展很重要的部分原因。
不仅仅是做什么完成了什么重要，还有什么优先完成也是异常重要的事情
*** 当心缺乏重点、徒劳无益的 “理论上应当”。
这反而是我作为顾问做的最多的事情，因为我不对这些事情负有责任。所以会产生非常多这样的言论。这是有害的，我要尝试改掉这个习惯。
*** 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做
我觉得这样的做法在更多的层面上是让大家明白目标是最优先的，由谁来完成或者其他的什么情况都是次要的，主要的是完成目标。所以即使这个目标不是由他完成的，也没有问题。但完成目标非常重要
*** 人们都有慢慢习惯于不可接受事物的强烈倾向，而这些不可接受的事物明眼人一看就会非常吃惊。
所以要经常检视整个体系
*** 不要用 “我们”“他们” 这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。
指名道姓，这不是不礼貌或者推卸责任，这是实事求是，是极度透明的表现。
*** 为了做好诊断，要先问以下问题： 1. 结果是好是坏？ 2. 谁对结果负责？ 3. 如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？
这个顺序不能错
*** 计划不一定要征得每个人的同意，但责任人和其他关键员工必须对计划达成共识。
这个跟知情同意书属于一种性质的东西，这不是从上到下压下来的，而是自下向上达成共识的，这样就不会有推卸责任的情况
*** 自上而下地建设组织。一个组织与一幢大楼正好相反：组织的基础位于顶端。
顶级理解，组织的基础在于顶端。先有领导才有员工，对任何公司和公司里的部门都如此
*** 为确保正确完成关键任务，宁要 “做两遍” 而不要 “二次确认”。二次确认的错误率比做两遍的错误率高。做两遍指的是让两个不同的人各自独立完成同一项任务，产生两个互不相关的结果。这不仅可以确保产生更好的答案，也能让你了解到他们的行为和能力的差别。
做两遍和二次确认有本质的差别，二次确认的审核机制其实并不可靠，像钉钉或者飞鼠的审批其实效果并不好，但是做两遍又太浪费资源，所以应该只在核心或者非常重要会产生巨大影响的事件上采用做两遍的做法。
*** 要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。机构里的杠杆与市场上的杠杆不是一回事，要想办法用较少的资源获得更大的收获。在桥水，我一般在工作中运用 50∶1 的杠杆，意思是说每当我用 1 个小时与下属讨论工作，他们都要花大约 50 个小时来推进相关项目。我们在讨论时，会整体把策划和可交付的成果过一遍，然后他们开始推进，然后我们来审查进展，之后他们根据我的反馈继续推进 —— 我们就是这样周而复始地工作。我的下属与他们的下属之间也是这样工作的，尽管他们之间的用时比率一般处于 10∶1—20∶1。我总是很希望看到员工像我一样努力工作（理想的情况是比我做得更好），这样就可以把我 1 个小时的产出最大化。
这是我没想过的，其实就是上司一句话，下属跑断腿的正能量版本，上司不是胡乱讲的一句话，下属跑断腿就是对的。
*** 决策权归属要清晰。确保每个人的投票权重有多大，以便在分歧犹存而又必须要做决定的情况下，能毫不迟疑地推进解决。
充分讨论，创意择优，但是决策权清晰，这是在有限时间里推动事务进展的重要工具。决策权的清晰也让所有人都能认识到，即使有分歧，也可以毫不迟疑的推进。不能由于有分歧就搁置进展。
*** 在桥水，我们讨论过设计好的量化指标需要 4 个步骤：（1）了解公司的目标是什么；（2）了解达成目标的程序（你的机器，包括人和设计）；（3）找到程序中最适合量化的关键部分，以便了解机器如何运作以达成目标；（4）研究如何在关键指标上发挥杠杆效用，以便调整程序、改变结果。
先有目标，设计达到目标的途径，找到途径中最适合量化的关键部分，这是我看到的如何设计好的量化指标的方法；研究如何在关键指标上发货杠杆效用这里应该是在管理上的东西，怎么样让管理者的时间效益最大化。