*** 你必須養成一種對任何性質的惡習都絕不容忍的習慣，無論其是重是輕。
對這些事情的不容忍，甚至是厭惡，才能把事情做好，要把這種想法養成習慣，把這種想法變成本能。
*** 例如，設定目標的時候就設定目標，不要想如何實現目標或者出錯了怎麼辦。當你診斷問題的時候，不要想你將如何解決問題，只是診斷。混淆這兩個步驟會導致不理想的結果，因為這會妨礙你發現真正的問題。這個過程是層層遞進的：認真做好每一步，你將獲得必須的信息，一邊進行到下一步並將其做好。
這是我的問題之一，總是在診斷問題的時候想解決方案，然後整個思路就亂掉。發現問題和思考解決方案是兩個步驟，是層層遞進的，不要混淆在一起。
*** 如果你對自己掌握的知識和擅長的事情過於自豪，你學對的東西就會變少，決策質量就會變低，也將難以充分發揮自己的潛力。
謙遜是美德，記住，謙遜。
*** 謹記，你是在尋找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案
在自己不擅長的領域請教別人是一個好選擇，在自己擅長的領域請教別人能得到不同的視角，謙遜是美德。我們追求的是真實的最優解，不在乎這個解從何而來。
*** 在設計橋水棒球卡的人员特徵時，我結合了三個方面：我們已經在用來描述人的形容詞，如 “概念性強”“可靠”“有創造性”“堅定”；人的行為，如 “讓其他人負起責任” 和 “堅持貫徹落實”；個性測試使用的術語，如 “外向型”“判斷型”。卡片做好後，我設計了一套程序：大家彼此打分，在某一項（如 “最具創造力”）上得分最高的人，在該項上給其他人的打分權重更高。在特定領域有可證明的成就記錄的人會被視為在該領域更為可信，從而得到更高的決策權重。在用棒球卡記錄了每個人的特徵後，從未與他們共事過的人，就可以合理預期他們的行為。如果人發生了變化，他們的各項評分也會調整，而如果他們保持不變，我就可以更确信自己的預期。
棒球卡的特徵描述分三個方面：1. 描述人的形容詞；2. 人的行為；3. 個性測試使用的術語。然後通過彼此打分，決定每個人在不同方面的決策權重。卡片內容會隨著人的改變而改變。其實這就是統一標準，整個體系通用同一套指標，這樣溝通成本最低，特別是對新人來講，能快速了解團隊人員的能力和性格。
*** 習慣本質上是慣性，一種繼續把你一直做的事情做下去（或者繼續不做你一直不做的事情）的強烈傾向。
要仔細思考習慣該如何建立，可以看一下《習慣的力量》
___我們主要使用 4 種測試：MBTI、職場人格量表、團隊傾向簡表、分層系統理論。
我們發現，可以用 25—50 種特徵很好地描述一個人。
這個是我之前沒有嘗試過的，心理測試可以放入招聘流程中，嘗試用特徵來描述一個人，這個跟之前提過的棒球卡是一樣的原理。
*** 不管你押對的概率已經有多大，提高你的押對概率始終有價值。我經常看到人們在押對概率高於 50% 時做決定，而他們沒有看到的是，假如進一步提高押對概率，他們將多獲得多少（你幾乎總是可以通過獲取更多信息來提高押對概率）。與把押對概率從 49%（錯的可能性略高）提高到 51%（對的可能性只是略高一點）相比，把押對概率從 51% 提高到 85%（提高 34 個百分點）所產生的預期價值增益是前者的 17 倍。把概率視為你犯錯可能性的標尺。把押對概率提高 34 個百分點意味著，你 1/3 的押注都將從損失變成收益。所以即使在你很有信心的情況下，對你的思維進行壓力測試也是有好處的。
精益求精，無論何時提升自己的勝率都是有極大價值的，特別是概率問題上，通過獲取更多信息來提升勝率，如果時間無限這是永無止境的。但是這裡需要加上在機會窗口的時間裡盡可能地提升勝率，一旦錯過時間窗口那麼勝率也變得沒有意義。
*** 比較更多信息帶來的價值和不做決定造成的成本，決定優先順序
順序很重要，要排定順序，不要錯過機會
*** 我把當前的計算機輔助決策技術分為三大類：專家系統、模仿和數據開採（這是我的分類，不是科技界常用的分類）。
我們在橋水使用的是專家系統，設計者根據自己對一系列因果關係的理性理解將決策標準表述出來，然後觀察不同條件下會出現什麼不同情況。但計算機也能發現規律並將其應用於計算機決策，而不需理解這些規律背後的邏輯。我把這種決策技術稱為 “模仿”。當同樣的情況以可靠的方式反覆不變地發生時，例如在一場規則極其嚴格的遊戲中，這一做法也許有效。但現實中事物不斷變化，所以這樣的系統很容易與現實脫節。數據開採是近年來機器學習發展最快的領域，是指功能強大的計算機消化大量數據，從中尋找規律。儘管這種做法很常見，但在未來與歷史不同的情況下，這是有風險的。在機器學習不包含對現實的深刻理解的情況下，以機器學習為基礎構建的投資系統很危險，因為當人們廣泛相信並應用某些決策規則時，價格會受到影響。換言之，一個深刻見解在眾所周知之後，其價值會逐漸衰減。在沒有深刻理解的情況下，你弄不清楚過去發生的情況是否真有價值，即使有價值，你也弄不清楚其價值是否已經消失，甚至走向負面。常見的情況是，一些決策規則變得非常流行，以至對價格產生很大影響，從而使反向操作變得更合理的做法。
謹記，計算機是沒有常識的。例如，計算機很容易曲解事實，看到人早上睡醒後吃早餐，就認為睡醒導致人飢餓。與其下很多我拿不準的押注，還不如下較少的我拿得準的押注（最好是互不相關的押注），同時，無法說明任何決策背後的邏輯，對我而言都是無法容忍的做法。很多人因為發現機器學習比形成深刻理解容易得多，就盲目信任機器學習。而對我而言，深刻理解必不可少，尤其是對我做的事情而言。我的意思不是模仿系統、數據開採系統沒有用。事實上我相信，在未來的事物發展範圍和格局與過去相同的情況下，這些系統對決策很有幫助。有了足夠強大的計算能力後，所有可能變量就都可以納入考慮。例如，通過分析不同形勢下國際象棋好手弈棋的數據，通過分析不同手術期間傑出外科醫生的手術流程，人們可以創造出很有價值的下棋程序或手術程序。早在 1997 年，計算機程序 “深藍” 就用這種方式擊敗了全球排名最高的國際象棋棋手加里・卡斯帕羅夫。但當未來與過去不同、我們因理解不深而無法識別所有因果關係時，這一做法是行不通的。憑著理解這些因果關係，我沒有像其他人一樣犯錯，最明顯的例子是 2008 年的金融危機，當時幾乎所有人都以為未來會和過去一樣。把全部注意力集中於符合邏輯的因果關係，我們將能看到事情的真相。
大佬對 AI 的思考跟我的看法有部分類似，機器學習是沒有可理解的邏輯在內的，這與我們思考的方式不同，限制點在於外部規則太多且變化快，如果在規則嚴格可控的情況下，機器學習或者說作者所描述的 “模仿” 是很可取的，比如圍棋；專家系統是把人的內在邏輯提煉總結，讓機器按照人的邏輯來推演決策，我與作者的觀點相同，深刻理解必不可少，我認為通過邏輯是可以推演未來的；機器對因果關係的理解是有問題的，機器有可能會混淆因果性和相關性，這會帶來非常大的麻煩。
*** 每一個原則都有例外，沒有任何一個原則能夠取代常識判斷。
這裡的 “常識” 我是非常能夠理解其意義的，常識實際是對事物的運轉原理的基礎理解，是指邏輯，這個世界是有本質不變的基礎邏輯在的。原則為表，常識為里。
分層級的極度求真和極度透明也許是更符合現在情況的做法，如果不分層級，那麼就要求公司全體人員的素質都達到極高的標準，這在我所處的行業環境和生活環境裡是難以實現的。
*** 確保人人都理解公平合理與慷慨大方的區別。
這點很重要，福利是慷慨大方，不用公平合理；不能因為沒有享受福利而抱怨對方不夠慷慨大方；基礎的保證應該公平合理。在這裡 “不患寡而患不均” 這樣的想法不適用。
*** 不要糾結於 “埋怨” 還是 “讚美”，而要專注於 “準確” 還是 “不準確”
埋怨和讚美都是對人的感情和描述，這裡應該專注於對事情的描述，“準確” 還是 “不準確” 才是更能描述事實的選擇
*** 要首先假設你自己或者是沒有溝通好，或者是沒聽清，而不要先去責怪對方。
這裡我想到當時跟物業的溝通，聽見對方的說法我一股邪火就起來了，其實這可能只是誤會，所以在溝通中遇到問題先假設自己錯了是一個很好的避免誤會的方法。
*** 會議應該包含的要素：議題，結論，行動清單，執行人員，截止時間
不要讓會議白開，這些需要專人做會議記錄
*** 可信度加權可以作為工具，但不能取代責任人的決策。可信度加權的決策形成機制對責任人的決策來說，可起到補充和挑戰的作用，但不是用來推翻決策的。
決策的責任人可以推翻可信度加權的投票結論，但要為此負責。當決策者選擇用自己的判斷取代其他可信度較高的人所達成的共識時，他是在進行一次大膽的宣示，將接受最終結果的驗證。
可信度加權是類似 GPS 之類的東西，不能代替決策者司機的責任，決策者依然要對自己的決策負責，即使選擇了可信度加權大的決策，如果是錯的，決策者依然要對決策失誤負責；這裡的邏輯在於誰決策誰負責，沒有決策權就不用負責，不用負責就沒有決策權。
*** 人容易選擇與自己相似的人，因此安排面試官要確保其能發現你想招的人。如果你想招有遠見的人，那就找個有遠見的人來進行面試；如果你想尋求綜合素質高的人，那就組成一個面試團隊，這個團隊要具備所有那些素質。不要選那些你不信任的人來做面試官（換句話說，要確保他們都具有可信度）。
這點深有體會，如果全公司都是我這樣的人就完蛋了。招聘時可以通過心理性格測試量表在一定程度上規避這個問題。要保留好員工的面試資料，員工入職後要細心觀察他的表現與面試時是否一致。
*** 如果一個人工作幹得不怎麼樣，要考慮這是由於學習不夠，還是能力不足。
學習不夠就安排培訓，能力不足只能淘汰。
*** 你應當把具體工作授權給員工做。如果你把自己限於細節，你要麼存在管理或培訓方面的問題，要麼手下人能力不濟。出色管理者的標誌是他不必親自做任何事。管理者應視自己陷入細枝末節為不良信號。
這裡如果是下屬能力問題，而不是下屬技能問題，那麼一定需要考慮換人。管理者要把抓細枝末節的具體問題當作是危險的信號。
*** 對員工的信心應通過了解而來，而不是隨意猜測。
別想當然地認為員工的答案都是正確的。
所有問題要有佐證，不能憑空，這不是一句空話。員工必須能解釋他們的答案背後的邏輯。
*** 不要保持太遠的距離。你應當非常熟悉你的員工，定期和員工交流反饋，進行高質量的討論。雖然你不希望被一些閒言碎語打擾，但你必須能夠從適當的人那裡快速獲知信息。你的工作設計中必須包含做這些事情的時間。否則，你就會冒管理不當的風險。我開發的工具能夠讓我擁有一扇窗子，了解人們在做什麼、他們的喜好是什麼，遇到問題我會及時跟進。
利用 “每日更新” 來了解團隊成員的行為和思想。
了解他們向你的下屬直接報告哪些內容，觀察他們在你的下屬面前的行為，否則你無法了解你的下屬是如何管理他的下屬的。
允許你下屬的下屬隨時越級向你匯報。這是一個非常好用的提升責任心的方法。
對這一部分的內容我有懷疑，這裡是否要限制層級？我其實對這個想法打一個問號，因為我並不知道這麼做會不會讓我的下屬覺得我在插手他的工作，會不會讓他的工作不好展開，因為讓他下屬的下屬覺得可以直接向我匯報，可以越過自己的上級，那上級的權威被削減後，他的管理就會變得困難，它相當於被架空了，那這樣對整個公司的管理來說可能並不是一件好事兒，這裡我不是很明白，我需要再想想。
*** 讓問責過程透明，而非私下問責。
這項過程應該只包含中高層管理者，不應該對下面的人開放？或者說還是應該對下面的人開放？我覺得還是有層級的開放會比較合理，不應讓領導者在其下屬面前接受其上級的問責，這會削弱他的管理威嚴。
*** 一個基本的事實是，如果你不受你行為結果的影響，那麼你就不會為行為負責。
確保行為結果會影響行為實施人。這是定立規則的基礎，負責人決策制。
*** 承認並應對好關鍵人物風險 對每個關鍵員工必須至少安排一個替代人選。確定好繼任者，並加以訓練助其履職。
這個能杜絕後期很多風險，但是執行起來很困難。如果一個人知道自己訓練的是自己的繼任者，那麼教會徒弟餓死師傅的想法一定會出現。這裡我認為成熟的公司應該摒棄關鍵員工這樣的概念，應該大部分東西留存在公司的體系、流程和決策鏈裡。
*** 不要對所有人等同視之，要合理對待、有所區別。
然而，要按照同一套規則來對待員工。
這兩句話並不矛盾，同一套規則，但是簡單來說應該以人的能力或者其他因素來合理對待有所區別，比如一個跟公司奮鬥了 5 年的老人，和一個剛進公司的實習生，他們即使在同樣的崗位也是待遇不同的。這裡做的好會讓人覺得公司有歸屬感，做的不好會讓人寒心。
*** 別輕易被迫讓步。
god do not bleed
*** 在一個人身處困境時，必須對其進行私下慰問。
這裡的困境應該是個人的困境，這裡的重點也應該在於 “私下”
*** 人往往無意識地傾向於做自己喜歡的事而非需要做的事。如果他們忽視了做事的優先順序，你需要為他們重新指引方向。這也是為什麼經常聽取員工匯報工作進展很重要的部分原因。
不僅僅是做什麼完成了什麼重要，還有什麼優先完成也是異常重要的事情
*** 當心缺乏重點、徒勞無益的 “理論上應當”。
這反而是我作為顧問做的最多的事情，因為我不對這些事情負有責任。所以會產生非常多這樣的言論。這是有害的，我要嘗試改掉這個習慣。
*** 在無法充分完成職責時，將問題提交給上級解決，讓你的下屬也積極主動這樣做
我覺得這樣的做法在更多的層面上是讓大家明白目標是最優先的，由誰來完成或者其他的什麼情況都是次要的，主要的是完成目標。所以即使這個目標不是由他完成的，也沒有問題。但完成目標非常重要
*** 人們都有慢慢習慣於不可接受事物的強烈傾向，而這些不可接受的事物明眼人一看就會非常吃驚。
所以要經常檢視整個體系
*** 不要用 “我們”“他們” 這種不指名道姓的說法，以掩蓋個人責任。
指名道姓，這不是不禮貌或者推卸責任，這是實事求是，是極度透明的表現。
*** 為了做好診斷，要先問以下問題： 1. 結果是好是壞？ 2. 誰對結果負責？ 3. 如果結果不好，是因為責任人能力不夠還是機器設計有問題？
這個順序不能錯
*** 計劃不一定要徵得每個人的同意，但責任人和其他關鍵員工必須對計劃達成共識。
這個跟知情同意書屬於一種類型的東西，這不是從上到下壓下來的，而是自下向上達成共識的，這樣就不會有推卸責任的情況
*** 自上而下地建設組織。一個組織與一幢大樓正好相反：組織的基礎位於頂端。
頂級理解，組織的基礎在於頂端。先有領導才有員工，對任何公司和公司裡的部門都如此
*** 為確保正確完成關鍵任務，寧要 “做兩遍” 而不要 “二次確認”。二次確認的錯誤率比做兩遍的錯誤率高。做兩遍指的是讓兩個不同的人各自獨立完成同一項任務，產生兩個互不相關的結果。這不僅可以確保產生更好的答案，也能讓你了解到他們的行為和能力的差別。
做兩遍和二次確認有本質的差別，二次確認的審核機制其實並不可靠，像釘釘或者飛鼠的審批其實效果並不好，但是做兩遍又太浪費資源，所以應該只在核心或者非常重要會產生巨大影響的事件上採用做兩遍的做法。
*** 要不斷思考如何產生以小博大的槓桿效應。機構裡的槓桿與市場上的槓桿不是一回事，要想辦法用較少的資源獲得更大的收穫。在橋水，我一般在工作中運用 50∶1 的槓桿，意思是說每當我用 1 個小時與下屬討論工作，他們都要花大約 50 個小時來推進相關項目。我們在討論時，會整體把策劃和可交付的成果過一遍，然後他們開始推進，然後我們來審查進展，之後他們根據我的反饋繼續推進 —— 我們就是這樣周而復始地工作。我的下屬與他們的下屬之間也是這樣工作的，儘管他們之間的用時比率一般處於 10∶1—20∶1。我總是很希望看到員工像我一樣努力工作（理想的情況是比我做得更好），這樣就可以把我 1 個小時的產出最大化。
這是我沒想過的，其實就是上司一句話，下屬跑斷腿的正能量版本，上司不是胡亂講的一句話，下屬跑斷腿就是對的。
*** 決策權歸屬要清晰。確保每個人的投票權重有多大，以便在分歧猶存而又必須要做決定的情況下，能毫不遲疑地推進解決。
充分討論，創意擇優，但是決策權清晰，這是在有限時間裡推動事務進展的重要工具。決策權的清晰也讓所有人都能認識到，即使有分歧，也可以毫不遲疑的推進。不能由於有分歧就擱置進展。
*** 在橋水，我們討論過設計好的量化指標需要 4 個步驟：（1）了解公司的目標是什麼；（2）了解達成目標的程序（你的機器，包括人和設計）；（3）找到程序中最適合量化的關鍵部分，以便了解機器如何運作以達成目標；（4）研究如何在關鍵指標上發揮槓桿效用，以便調整程序、改變結果。
先有目標，設計達到目標的途徑，找到途徑中最適合量化的關鍵部分，這是我看到的如何設計好的量化指標的方法；研究如何在關鍵指標上發揮槓桿效用這裡應該是在管理上的東西，怎麼樣讓管理者的時間效益最大化。