顧問的真香定律 - 虎嗅網#
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我問過許多前輩這個問題，他們普遍認為，如果一開始就缺乏那種 “心意相通” 的感覺，就沒有繼續下去的必要了，信眼緣準沒錯。 ⤴️ ^976b1d5a
這點真的很重要，不要去說服別人，找不用說服就能理解你的客戶
作為顧問最重要在於啟發 ⤴️ ^4dfcfd26
核心點在於找問題，解決問題其實相對來說更簡單，找問題才是重要的，透過現象看本質
得能縱觀行業視角，還得能明白客戶在什麼階段，補缺哪些能力。 ⤴️ ^e08d2be6
梳理並構建一套方法論，或發展一套策略框架來進行交付。 ⤴️ ^a375878c
在非標的服務中構建標準的流程
顧問的真香定律#
本文介紹了顧問的特點和作用，以及顧問行業中存在的問題。作者指出，成為一名成功的顧問需要掌握隱性知識，並將其轉化為實踐，以更好地服務客戶。同時，文章還探討了為什麼公司會聘請顧問以及顧問的外部視角和臨時需求。最後，作者強調了顧問需要同時具備全局視角和方法論的重要性。
・顧問的關鍵是掌握隱性知識，將其轉化為實踐，以更好地服務客戶
・公司聘請顧問的原因包括找客戶渠道、獲取外部視角和滿足臨時需求
・顧問需要同時具備全局視角和方法論，以理解客戶需求並提供解決方案
最近，服務客戶中發現，顧問和其他工作有很大不同。
這個區別讓我很好奇，所以，我去問了周圍了解這方面的朋友們；他們中有一些，剛從高層職位轉行過來。
從他們那裡得知，有些人在這行並不順利，要麼找不到客戶，要麼只能給一些老客戶服務。不過，情況並非普遍存在。
為更深入地了解這個問題，我還特地去請教一些在顧問行業裡幹了很久，而且還自己開公司的專家們，他們中有的客戶多得忙不過來，甚至還挑著做。
他們給我分享好多之前不知道的東西，這讓我覺得，成為一名顧問似乎蘊含著某種 “深奧學問”。這些實踐中學到的知識可以稱之為 “隱性知識”，掌握這些知識，則是成為一名成功顧問的關鍵。
要將難以言傳的經驗、潛規則、行業內幕，轉化為可行的實踐，從而更好地服務客戶，更好的幫助新顧問成長，就要回到 “顧問” 這件事本身。
一
什麼是顧問？
需要有豐富的垂直行業知識經驗、以及人脈，能給客戶提供解決方案和建議，這些建議相對較客觀，公正；同時，還會在公司需要時，幫公司和外部處理關係。
簡單地說，顧問是利用專業知識，來幫助別人解決問題。
顧問有很多類型，可以根據專業領域、服務對象進行劃分；在我接觸的公司中，訴求比較多的有流程顧問、法律顧問、技術顧問、營銷顧問、個人顧問等。
大家叫法不同，像我給客戶提供營銷、公關方面服務，也被稱作外腦；拜訪眾多公司後，我注意到大型公司通常會聘請許多顧問，但很多外部的人也許看不懂。
比如：
公司最大內耗，是養一堆顧問；顧問們收高額費用，實際貢獻並不明顯；顧問就是不懂裝懂，收完諮詢費，然後走人，留下一堆問題讓公司解決。
還有人覺得，大公司招聘都是頂尖人才，為什麼要花錢請顧問來？是不是公司內部沒有能人，需要依靠外部理論等。
這些吐槽一方面反映人們對顧問工作的偏見、誤解，另一方面也揭示顧問行業一些實際問題。
有時，顧問的確依賴理論，缺乏實操經驗；有時，他們的建議確實與公司情況不符，這不僅令客戶感到困擾，也給顧問行業整體聲譽帶來負面影響。
為什麼會出現此類情況？
一方面，我覺得顧問在追求工作效率、方案可行性的過程中，往往會依賴於那些經過實踐驗證的模型和方法論。
這些模型和方法論，通常基於豐富的經驗和大量數據分析得出的，具有較強的通用性。
以公關為例，當品牌面臨危機時，通常要發布一份公開聲明，來表達公司的立場和採取的應對措施。如果你即興編寫，很可能會出現很多漏洞。
那麼，應該怎麼做呢？
公關顧問會遵循一套 “標準化” 的危機公關模板來應對。
這套模板，是根據過去眾多危機公關案例中總結出的 “最佳實踐” 而構建的，它包括應急響應、信息披露、責任界定以及後續的糾正措施等一系列 “標準” 步驟。
通過將品牌危機事件融入該模板進行響應，至少可以幫助品牌迅速實施分割，穩定輿論。
這樣做可以向公眾發送一個明確的信號：“品牌正在進行自查，並且一旦有新的進展將會及時通報。” 這種做法有助於防止輿論進一步惡化，從而規避更大的危機。
另一方面，一些顧問為追求快速交付和報酬，會忽略調查、研究，倉促提出建議，這種一刀切的做法並非他們不做研究，而是議題太大。
比如：
TOB 領域，尤其是為客戶制定軟件解決方案的公司，大部分交付模式會先讓客戶購買一套軟件。
這個過程中，作為解決方案顧問，會遇到一些龐大且複雜的項目，這些項目涉及多個部門、業務流程、技術問題，需要長時間和深入的研究與探討。
如果顧問真把所有事情都研究明白，再提供解決方案，可能一個月都過去了。
所以，為了趕快讓公司用上工具，最直接的方法，是先把軟件工具推給公司使用，然後，根據公司實際的業務需求進行調整和優化。
用這種方式，一開始會遇到很多意想不到的問題，但至少公司有了一個真實環境來測試和使用，大家也能更直接地看到，工具在實際業務中的表現，一邊使用一邊優化，也能更深入地理解到底需要什麼，怎麼調整才更合適。
而且，這種快速嘗試和調整的方法，也能讓公司更快地適應新工具和新流程，有助於更快地推進創新和變革。
所以，有時候快速嘗試和改進，比起長時間的規劃和設計，更容易快速找出問題的核心，更好地滿足公司實際的需求。
理解這些，你也明白，為什麼顧問總想快交付，後服務。
二
公司當然知道 “養一堆顧問” 很浪費錢，為什麼還要聘請呢？當中有三點真實訴求：
- 其一，找客戶和渠道
什麼？通過顧問找客戶？是的，你沒聽錯。一般人會想到傳統的客戶獲取方式如廣告投放、市場推廣等，這些都是希望通過大範圍宣傳，來吸引潛在客戶的注意。
但是，B2B 行業，企業更加追求精準和效率。為了節省時間和縮短交易環節，直接通過顧問找客戶就會減輕很多，難以想象吧。
一位老闆告訴我，公司簽約雇佣像我這樣的垂類自媒體，有 20 個，之所以這樣做，是因為你們做內容足夠專業，會吸引到行業關注。
與其我們自己做內容、參加大會，都不如把這筆錢投到顧問身上，我只需要顧問，全年給我提供線索就可以。
而且，顧問也能提供更加個性化、專業化的服務建議，他們有信任基礎，能減少傳統 B2B 銷售篩選環節，是一舉三得的事，他把客戶推給我，興許這個客戶還能與他合作，屬於三者同時得益。
還有一位經營單品牌的老闆跟我說，為了確保在京東、天貓、抖音、快手等平台順利開店，並迅速對接各平台的官方渠道，他還直接聘請過曾經具有豐富行業運營經驗的人士擔任顧問。
為什麼這樣做呢？
一方面，採取這一策略極大地減輕內部運營團隊在尋找合適人選、對接渠道時的壓力和精力分散。
另一方面，通過顧問牽線搭橋，也使得品牌能更直接和準確地掌握到，各大平台最新動態，和即將推出的扶持計劃，從而能夠及時調整運營策略和方向。
這不僅確保我們在市場競爭中能夠占據有利的地位，而且還能夠更加精準地滿足平台、市場上的需求，提高競爭力。
- 其二，提供外部視角
前幾天，一個市場顧問給我分享了他的經歷。他的很多客戶，大部分是企業級，都曾試圖說服他加入公司，問他要什麼待遇，願意滿足，並且不坐班都行，但他都一一拒絕了。
我說，這不挺好麼？對方說，不好。
要知道，任何組織都有可能落入固定思維模式，當所有人都在同一個環境中工作時，思考問題、看待問題的方式可能會變得越來越相似，新的觀點和創新的想法會變得稀缺。
即便有人有不同的想法，團隊的高層管理者也很可能會保持沉默。為什麼？
畢竟他們知道，一旦提出問題，就必須找到解決方案。如果解決不好，還會留下負面印象；這時，老闆就需要一個外部的、全局的視角，它可以像導航一樣為團隊指路。
就像：
我們都知道回家的路，但為什麼還要用導航？因為導航可以實時提示路況、限速和修路信息，為我們提供最準確的指引，節省精力。
因此，如果我與某個公司關係太密切，就可能無法繼續很好地發揮這一角色，反而和高管們陷入同樣的窘境中。
以前，我不理解這一點，現在明白了。
一個老闆，如果長時間待在同一個 “水池” 裡，會變得和周圍的人一樣。他並非急需解決方案，但需要一些 “外部大腦” 來為他診斷問題、提供批判性反饋，這是激發組織活力、創造力的關鍵因素。
除上述外，還有一些臨時支持 “需求”。一位資深顧問告訴我，他給某頭部辦公軟件做流程顧問，HR 部門經常遇到流程改革問題。
比如：
業務是動態的，有時，需要交叉協同、匯報，大家都有 KPI、OKR，怎麼確保每個人都能完成績，同時又減少可能出現的摩擦和困惑，往往內部缺少整體視角。
確實，這點我深有體會。
我服務的客戶中，也經常遇到一些臨時性需求；比如，他們會問我，大家做品牌都在種草，我們不種，換一種新方法，你幫我看看可不可行。
還有，市場公關部門到底怎麼搭建，才符合我現階段發展等等......
這實際也算一種風險承擔，客戶通過顧問獲取專業意見，減輕內部團隊壓力，並且利用顧問的眼界，解決問題或開發新的策略。
找客戶渠道、外部視角、臨時需求，這三點我經常遇到，每個公司都有自己的一套規則，裡面涉及的事情也五花八門，不光我剛說的幾樣，還可以細分更多，涉及更深。
如果你能理解這些，作為顧問，可能會更容易滿足客戶的需求，但並不是所有人都能夠勝任顧問的角色。因為顧問要在 “道和術” 兩個層面兼容，二者缺一不可。
三
什麼是道？人們所說的 “道”，指規律、科學原理或者事物本質，從顧問的視角來看，我更願意將 “道” 理解為一種含有雙重含義的 “能量場”。
首先，這個道的能量場，源於行業內、特定圈層的上游。它非常寶貴且稀有，能夠決定你是否能建立基礎的口碑，獲得廣泛的認可，並有大量的人追隨、支持你。
一位營銷行業的資深顧問向我透露，當客戶需要傳播時，他們不僅能為客戶制定方案，還能迅速將其落地實施。如果需要 KOL 支持，他能通過自己的能量場，迅速聚集眾多影響力人物。
因此，也不應該僅用 “互利” 原則來衡量這種能力場，它更多地反映，顧問在整合上游資源方面構建的關係網。
其次，從公司視角來看，這個道是眼緣、情緒價值、信息差的有機結合，它很大程度上反映顧問在與老闆及雇主溝通交流中，是否能夠準確而深刻地理解、把握他們的需求和期望。
為什麼三層？
因為，眼緣是建立合作第一步，我把它稱作玄學藝術。日常生活中，人們在交朋友時，往往一眼就能感受到是否願意與對方繼續交流。
對於顧問而言，這種第一眼感覺尤為重要。它看起來無足輕重，實際上，往往決定著是否能建立起後續的合作關係，甚至影響合作的順利程度。
我與眾多老闆交流過，有的人可以聊幾天，我願意向他們分享我所知的一切，他們也希望抓住這個機會，盡可能多地向我詢問。
然而，即便如此，也不一定能最終達成合作，反之，有些人僅僅通過一個下午的交流，我們就能達成合同。
== 我問過許多前輩這個問題，他們普遍認為，如果一開始就缺乏那種 “心意相通” 的感覺，就沒有繼續下去的必要了，信眼緣準沒錯。==
不過，僅憑眼緣還遠遠不夠，你還必須具備豐富的情緒價值。與創始人、業務負責人溝通的過程中，聆聽固然是一個重要環節，更核心的另一環節是引導。
引導什麼？有四點：
對話方向、所遇到問題、客戶已有解決思路，以及擔心的風險。然而，客戶一般不會輕易完全敞開心扉，特別是老闆，他們只會表達出部分想法和需求。
他們要麼已經見識過其他人、或公司的做法，不清楚自己團隊該如何實施；要麼，總覺得這樣做，缺點什麼。
所以，== 作為顧問最重要在於啟發 ==，這要求自己，運用信息差和溝通技巧，激發客戶思考，逐步深入探討，直至抵達問題的核心，啟發對方找到解決方案。
一位資深商業顧問朋友告訴我，他與一位客戶會面之前，會做足功課，會提前查找該公司競品，諮詢與該公司有過業務往來的其他客戶。
了解該公司可能存在的問題、缺點，這樣做，在會面時才能保證有備無患，提出尖銳性問題，說白了，我不能對你外部動態，一問三不知。
四
明白道再說 “術”。術是什麼？全局視角和方法論兩方面。
什麼是全局視角？
理解一個服務在公司或行業中扮演著什麼角色，以及它如何與其他部分相互聯繫、互動；簡而言之，明白這項服務在整個體系中占據著什麼位置，以及，如何為大家創造價值的。
比如：
ERP 領域的一位顧問專家告訴我，從諮詢到落地，他們首先要具備扎實的會計基礎，了解會計核算體系，具備一體化的財務業務基礎知識，然後，對產品設計理念，總體流程，使用場景掌握。
再者，還得在財務、供應鏈、生產製造、智慧工廠、移動辦公，或者零售等任何一個領域精通。最終才能深入了解客戶痛點，並清晰、詳細地給出解決方案。
SCRM、SaaS，OA、低代碼平台更需要此類方法，也就是說，== 得能縱觀行業視角，還得能明白客戶在什麼階段，補缺哪些能力。==
也存在一種屬性，這種屬性的特性，使得即便有大視角也難以完全把握，例如 “營銷服務、公關諮詢”。
從單一視角來看，這類服務屬於某一特定模塊或領域，但在實際執行中，這類服務的複合性、雜糅性較強。
怎麼辦呢？
經驗豐富的前輩們建議，可以 == 梳理並構建一套方法論，或發展一套策略框架來進行交付。==
通過這種方式，能夠整合多方面知識和經驗，從而更為有效地應對各種複雜且多變的需求。
以為 B2B 公司提供銷售顧問服務為例，一般來說，直接給出具體、特定的方案有一定困難。
這種情況下，一個更為理想的解決辦法是，將銷售技能所需的各種能力進行提煉、總結。然後，將這些能力轉化為具體的培訓內容和交付材料。
如此一來，不僅可以幫助公司提升銷售團隊的專業能力，還可以確保顧問服務，更為精準地滿足客戶的實際需求。
任何顧問服務都可以變成 “標準化”，無論是策略、流程、方法論、實踐指南。在我看來，比這些更為深入且難得的，是諮詢中所涉及到的 “道” 層面的知識與智慧。
總的來說：上兵伐謀，其次伐交。
這個世界上，沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人。顧問更像一個不斷成長和完善的個體；作為企業，如何用好顧問，也是一門學問，如果你覺得不香，或許還不會用。
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