辞退社員が言い出しにくい？管理者は「解雇の恥」をどう取り除くべきか - 虎嗅網#
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ハイライト#
汰 ⤴️ ^7452043e
淘汰も管理の一環である
“もう少し時間があれば、彼は良くなる” ⤴️ ^bfc22390
ここでは『原則』に基づいて、スキルの問題か能力の問題かを判断する必要がある。スキルの問題であれば、トレーニングを通じて向上させることができるが、能力の問題であれば淘汰するしかない；能力の観点から人を選ぶべきであり、育成するべきではない。
高い親和動機を持つ個人は、管理職においての仕事のパフォーマンスが、親和動機が比較的低い管理者よりも通常劣る。なぜなら、強硬な対立措置を取る必要がある時、彼らはしばしば効果的に職務を遂行することが難しいからである。 ⤴️ ^4adb6b7d
したがって、社員との一定の距離を保つことは、高い親和力を持つ管理者のやむを得ない選択であるが、効果的である。
辞退予警機構 ⤴️ ^44f097f2
管理者のチーム内での地位と役割は非常に重要であり、社員を退職させることはその責任の一つである。俗に言う「家の恥は外に出すな」、社員は HR よりもリーダーとコミュニケーションを取りたがる。HR は社員にとって外部の人間であり、社員は外部の人間に自分の感情の乱れを見せたくない。
したがって、管理者が自ら出向くことができれば、会社の利益とイメージをより良く守ることができ、社員にも体面と尊重を与えることができる。管理者は社員の考えや感情を理解し、社員の性格や動機に応じて、社員の反論や感情をより良く処理することができる。 ⤴️ ^82aa8616
直属のリーダーが関与する必要がある
辞退社員が言い出しにくい？管理者は「解雇の恥」をどう取り除くべきか#
本記事では、管理者が社員を解雇する際に直面する内面的な障害、解雇の恥を軽減する方法、そして社員を解雇する正しい方法について探ります。
・管理者は、社員を解雇することが自分の責任の一つであることを認識し、この問題から逃げてはいけません。
・予警機構は社員の反発感情を軽減し、事前に社員に知らせることで、社員の心理的準備を助けます。
・企業の人材コストと社員の成長の観点から解雇行為を考えることで、管理者の恥を軽減することができます。
先日、管理職の友人が私に不満を言っていました。部門の構造を調整し、人員を削減する必要があり、淘汰リストと社員の退職勧告を出す必要があるとのことです。
彼はこの仕事をやりたくなく、まるで処刑人のように感じ、罪悪感と不安を抱え、社員にどう向き合うべきか、またどうコミュニケーションを取るべきか分からないと言っていました。
この友人と同じような管理者は多くいると思います。通常、解雇の問題は人事部門に任せることが多いですが、人員の「選、育、用、留、淘」自体が管理者が避けられない義務であり、管理者の必修科目であることに矛盾しています。
今日は、社員を解雇する際に私たちの内面的な障害には何があるのか、そしてそれらの障害をどう乗り越えるかを見ていきましょう。
一、管理意識が沼に沈む
マスクの 3 年間、市場経済は不景気で、多くの企業がコストの圧力に耐えています。残酷な「活力曲線」は多くの企業でパフォーマンス管理に利用されています。
そのため、社員を解雇することは常態化した出来事となり、パフォーマンス評価や面談は管理者が非常に避けたがる事柄となっています。しかし、社員の退職勧告に関して、管理者たちは常に先延ばしをしたり、ある種の管理の誤区に陥ったりします。
“もう少し時間があれば、彼は良くなる”
多くの企業の管理者は収益にのみ注目し、コストに関する評価や理念の浸透がありません。コスト目標は企業の問題となり、利益を上げることは管理者の問題となります。
** 両者の理念が異なるため、管理者は低効率コストの危機を認識せず、低パフォーマンスの社員に対して慈悲深くなってしまいます。** 無限に社員が良くなると信じ、「人材を育成する」という口実で自分を弁護し、人職不適合の矛盾を無視します。
職場には、社員を自ら採用し、手取り足取り教え、成長を助けるコーチ型の管理者がいます。彼らは社員のパフォーマンスが不十分な時に、何度も社員を指導して改善を促します。大量の時間、金銭、または他のリソースを投入した後でも、努力を続け、放棄することを望まず、再び新しい社員を採用することに対しても心配します。心理学ではこれを「埋没コストの誤謬」と呼びます。
したがって、これらのパフォーマンスが不十分な社員を解雇する際、管理者は放棄したくない固執に陥り、「もう少し時間があれば、彼は良くなる」という妄想を持ち続けます。
“誰かがいる方が、誰もいないよりは良い”
管理者のパフォーマンス評価は、頭上にダモクレスの剣が吊るされているようなものです。毎年安全にパフォーマンス評価を通過するために、管理者は常に KPI を見て仕事を割り当てます。
たとえ特定の社員のパフォーマンスが不十分でも、パフォーマンスのために妥協することがあります。
彼らはこう考えるかもしれません。誰かがいる方が、誰もいないよりは良い。彼らはパフォーマンスが悪い社員を解雇したくない、一般的な理由は、チームに「空白」ができることを望まないからです。社員のパフォーマンスが悪い場合、少なくとも誰かが働いているので、社員を解雇するとプロジェクトが停滞し、KPI が達成できなくなります。
もし社員を解雇すれば、その社員の仕事量を他の人に分担させることになり、他の人の感情に影響を与え、チーム全体の状態に影響を及ぼす可能性があるため、管理者はそれを望まない結果です。
社員を解雇する場合、代替者を見つけるのにどれくらいの時間がかかるのか？新人を育ててこのポジションに適応させるのにどれくらいの時間がかかるのか？これらはすべて管理者が天秤の両側で考慮する要素です。
個人やチームの利益の観点からも、パフォーマンスに縛られ、社員を解雇することが避けられない恥ずかしい作業となります。
ここで強調したいのは、企業が管理者のパフォーマンス指標を設定する際、収益、産出、またはプロジェクトの進捗だけでなく、人材の効率指標や投入対産出比なども考慮する必要があり、そうすることで管理者が企業の利益、チームの利益、個人の利益をより全体的に見ることができるようになるということです。
二、感情的障害が悪影響を及ぼす
多くの管理者は感情管理の道を熟知しており、社員との間に感情的なつながりや思想のコミュニケーションを形成し、社員の心理的ニーズを満たし、調和の取れた職場環境を作り出しています。
このような管理スタイルは、社員に安定感と安全感を感じさせ、強固な忠誠心と帰属意識を形成しやすいです。
しかし、それに対して管理者が社員を解雇することは、双方の感情的関係の破綻を意味し、社員の感情が激しく反発し、管理者は感情の裏切りから恥を感じる可能性が高いです。
チームの雰囲気が壊れることを恐れる
心理学には「安泰効果」という用語があり、「みんなで力を合わせれば火が高く燃える」という意味です。人は力の源泉を失ってはいけないし、生存と発展に必要な環境を失ってはいけません。これは管理者に、良好な集団環境を構築し、集団意識を育むことを促します。
職場では、年次の長い社員が解雇されると、バタフライ効果を引き起こし、チームに地震をもたらすことがあります。彼と関係の良い同僚は消極的になり、リーダーの指示に従わず、さらには解雇された社員に従って会社を辞めることもあります。
このような懸念は、高い親和動機を持つ管理者を別の誤区に導くことがあります。
これらの「親和的」な管理者は、安全策を取る傾向があり、社員を解雇することによるチームの対立を見たくなく、解雇がチームに与える傷害を恐れます。
彼らは通常、社員を解雇することが士気を低下させると考え、「誰かを解雇しないのはチームの士気を落とさないためだ」と自分に言い聞かせます。彼らが社員を解雇せざるを得ない場合、チームの雰囲気が壊れることに対して罪悪感を感じます。
研究でも、高い親和動機を持つ個人は、管理職においての仕事のパフォーマンスが通常、親和動機が比較的低い管理者よりも劣ることが示されています。なぜなら、強硬な対立措置を取る必要がある時、彼らはしばしば効果的に職務を遂行することが難しいからです。
社員の状況に過度に共感する
感情的なつながりは、管理者が部下の考えや感情に共感しやすくしますが、「共感の罠」に陥りやすいです。一般的に、共感は自分のニーズを犠牲にせずに他者のニーズに注意を払うことを要求します。
しかし、他者の立場に立つと同時に、感情と理性、自分と他者の間でバランスを取る必要があります。そうでなければ、共感は罠となり、他者の感情に縛られているように感じることになります。
そのため、管理者が特定の社員に「私たちはあなたを解雇しなければならない」と言うとき、強い恥を感じることがよくあります。この社員の失敗は自分の失敗でもあると感じるのです。
彼は「もし私が普段もっと彼を指導していれば、淘汰されることはなかった」「もし私が彼の異常を早く見つけて、早く止めていれば、今日のような結果にはならなかった」と考えます。これらの考えは、共感の作用の下で自己責任の感情の発露に変わります。
迎合型人格障害
「迎合型人格障害」とは、他者を喜ばせることに重きを置き、自分のニーズを無視し、理解のある態度を示し、他者のことを考え、対立を恐れ、他人を傷つけることを恐れる性格です。
このような性格は管理の天敵であり、部下に指示を出すことや、間違った部下を直接叱責すること、プレッシャーをかけることができません。
交渉の際、これらの管理者は「いい人」の役割を徹底し、責任を会社に押し付け、自分を外部から切り離し、社員に良い印象を与えようとします。
管理者がよく言う言葉を耳にします。「今回あなたを解雇するのは、会社の上層部の決定で、私にはどうすることもできません。何か要望があれば、遠慮なく言ってください。できる限りお手伝いします。」
このようなコミュニケーションは、彼らがチーム内で「いい人」のイメージを維持することを可能にしますが、心の中の「罪悪感」を根本的に取り除くことはできず、社員に真摯さを感じさせることもありません。
三、解雇の恥を軽減する方法
社員を解雇することは管理者が避けられない試練であり、代わりに誰かを立てることはできません。これは管理者が直面する問題です。
管理者が社員を解雇する際の心理的障害について話した後、実際的なことを考え、「社員を解雇する」正しい方法を開くための以下の提案を考えてみましょう。
辞退予警機構
いわゆる「辞退予警」とは、社員を解雇する前の一定期間に、通常のルートを通じて、社員に自分が解雇される可能性があることを知らせ、心理的および経済的な準備をさせることです。
ある企業では、社員を解雇する際に事前に知らせず、社員が知った後に感情が不安定になり、事態が悪化することを恐れています。一般的には、その日のうちに社員に通知し、2 日以内に手続きを完了させる方法を取ります。これにより、社員は突然通知を受け、心理的にバランスを失い、現場で大騒ぎし、さらには破壊的な行動を取ることになります。
社員を解雇することは、短期間に会社内で激しい人心の波動を引き起こすことになりますが、私たちはその影響を制御可能な範囲に抑えることを考える必要があります。
事前に警告を行うことで、社員は心理的に準備ができ、社員に対する尊重の行為と見なされ、解雇に対する反発感情を軽減することができます。管理者が解雇面談を行う際、突然で冷淡な印象を与えることはありません。しかし、この準備期間は長すぎないようにし、社員の感情がこの「準備期間」で悪化しないようにする必要があります。
リーダーの責任を戻す
管理者のチーム内での地位と役割は非常に重要であり、社員を退職させることはその責任の一つです。俗に言う「家の恥は外に出すな」、社員は HR よりもリーダーとコミュニケーションを取りたがります。HR は社員にとって外部の人間であり、社員は外部の人間に自分の感情の乱れを見せたくない。
したがって、管理者が自ら出向くことができれば、会社の利益とイメージをより良く守ることができ、社員にも体面と尊重を与えることができます。管理者は社員の考えや感情を理解し、社員の性格や動機に応じて、社員の反論や感情をより良く処理することができます。
具体的なコミュニケーションの過程では、管理者は人材コストの観点から、社員の成長の観点から、「企業のため、社員のため」という認識で解雇面談を行うことで、困難を感じることはありません。
** 企業の人材コストの観点から。** 管理者は低パフォーマンスの社員を解雇する際に迅速に処理しないと、リソースの浪費を引き起こし、低パフォーマンスの社員に対して超過費用を支払い、大量の潜在コスト損失をもたらします。
例えば、低パフォーマンスの営業社員が毎月部門で最下位で目標を達成できない場合、リーダーが彼を解雇しない限り、彼は企業の職務を占有し、必然的に会社の価値向上能力にも影響を与えます。中程度のパフォーマンスの営業社員に置き換えれば、毎月の企業の収益は向上します。
また、低パフォーマンスの社員は通常、職業倫理が欠如し、仕事に対する積極性が低い社員です。彼らの態度は良好なチーム文化や職場環境に影響を与え、一部の社員も低パフォーマンスの社員に転化し、企業に低効率の損失をもたらします。ある企業で集団離職事件が発生することは、これらの低パフォーマンスの社員による結果である可能性が高いです。
** 社員の成長の観点から。** 解雇は、社員が現在のプラットフォームでの成長がプラットフォームと不適合であることを知らせるためのものです。社員が離職し、別の会社に転職することで、むしろより優れたパフォーマンスを発揮する可能性があります。
実際、一部の社員は企業内で既に瓶頸期に入り、外の厳しさを恐れ、快適ゾーンに留まることで自分の状況を悪化させています。解雇はちょうど彼らに選択を助け、ためらっている社員に後退できない理由を与えます。
企業と社員双方の「利益」を考えると、解雇行為の恥を軽減することができます。
社員にプランとリソースの支援を提供する
解雇面談は専門性の高い仕事であり、不注意に処理すると労働リスクを引き起こし、労働者を労働仲裁の境地に追い込む可能性があります。
管理者の解雇の恥を軽減するためには、管理者が心の中で把握している必要があります。
管理者は解雇の全プロセスとプランを持ち、相応のトレーニングを受ける必要があります。解雇の際の社員への退職勧告の方法、発生する可能性のある問題や反論への対処方法などを含みます。管理者に十分なサポートを提供し、HR や他の部下の協力、法律相談などを通じて、管理者が全体の詳細と実行可能性をより理解できるようにし、より容易に処理できるようにします。
解雇交渉において注意すべき点：
- 交渉前に十分な準備を行う。十分な書面証拠を収集し、交渉に説得力を持たせる。社員の最近の感情を理解し、交渉に有利な時間と場所を選ぶ。
- 交渉過程に温かみを持たせる。オープンで穏やかな態度で社員と話し、社員の抵抗感を和らげる。社員の不合理な要求や無礼な言葉に対しては、積極的に耳を傾けるが、直接的に立場を示したり、即座に返答する必要はない。社員の尊厳を考慮し、内容を明確にし、徹底的に説明する。
- 交渉後に人情を示す。解雇されたことについて、できるだけ社員のプライバシーを守る。社員に特に過失がない場合、可能であれば、社員のために仕事の推薦を行う。
要するに、優れた管理者は、社員を採用する際だけでなく、解雇の過程でもその成長を考慮するべきです。
管理者の「解雇の恥」は慈悲の表れではなく、感情やパフォーマンスなどの要因に束縛され、解雇の対立に直面したくないという言い訳に過ぎません。
これは企業や社員個人にとって、目に見えない傷害となります。
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