これは「コンサルタント」の使用ガイドです。ご確認ください - 虎嗅ネットワーク#
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これにより、国内で成長したコンサルタントがコンサルティング業界の主力となりました。 ⤴️ ^96e72c5c
これはトレンドであり、私はますます多くの若手従業員を見ていますが、能力のレベルはまちまちです。
** 実践で成長する「ベテラン」は、非常に「人に合わせる」のが得意です：** 専門家との対話では、全力を尽くし、非常に高い専門水準を示します。しかし、クライアントが専門家でない場合、彼は全力を尽くすのを怠り、対処するだけで十分です。過去の経験が十分にあるので、水位が上がれば船も上がり、競争相手が強ければ、コンサルタントの戦闘力とイノベーション能力も強くなります。コンサルタントが最高の状態を示すようにするかどうかは、彼らがサービスするクライアントのレベルによって決まります。 ⤴️ ^f5eb596b
私にもここに影があります。私はこうするべきではなく、すべてのクライアントパートナーに対して真摯で専門的であるべきです。
コンサルティングプロジェクトの実施には時間とプロセスが必要です。
一部のクライアントは、コンサルタントを招き入れ、すぐに奇跡の薬を開発してほしいと望んでいます。さらに、コンサルタントが着実に仕事を進めることは、無駄な労働とお金を多く取りたいと思うと考えられています。このような心構えでは、プロジェクトを成功させるのは非常に困難です。 ⤴️ ^87fabd40
クライアントの選別は非常に重要です。
これは「コンサルタント」の使用ガイドです。ご確認ください#
この記事では、コンサルタントの正しい使用方法、コンサルタントの分類と特徴、およびコンサルティングプロジェクトの実施プロセスについて説明しています。
・コンサルタントの分類と特徴：クライアントは、異なるタイプのコンサルタントを正しく活用するために、それらの価値を理解する必要があります。
・コンサルティングプロジェクトの実施には時間とプロセスが必要であり、クライアントはコンサルタントの学習とコミュニケーションプロセスを理解し、協力する必要があります。
・コンサルタントの役割はプロジェクトで非常に重要であり、クライアントと共に問題を共有し、完全な解決策を形成する必要があります。
私は IT の仕事を何年もしてきましたが、「コンサルタント」や「専門家」と呼ばれる人々には何百人も会いました。最初は「見上げる必要がある」という感じから、協力し合い、そしてコンサルタントをツールとして使用するようになりました。ますます多くのプロジェクトで感じるようになりました：多くの場合、コンサルタントは十分な価値を発揮していませんが、それは主にクライアントがコンサルタントを適切に使用していないためです。では、どのようにしてコンサルタントをうまく活用することができるのでしょうか？
- まず、クライアントはプロジェクトに参加するコンサルタントを理解する必要があります。
同じ「コンサルタント」という名前やタイトルでも、大きな違いがあります。
一般的なプロジェクトでは、最も多いのは「インターン」や「新人」です。
近年、優秀な卒業生がインターネット業界などの新興分野に参入していますが、コンサルティング会社はまだ優秀な若手を採用することができます。彼らはほとんどが優れた素質を持ち、非常に勤勉で、怠け者でもなく、典型的な被剥奪と圧迫の対象です。さらに、これらの人々は中国の伝統的な教育の優秀な生徒であり、学習能力が高く、知的能力が高く、教師、リーダー、年長者の言葉に従順であり、自分自身を「社会に適応する」ために歪め、自分が直面する問題を自己の不足として責めることを習慣づけています。そして、彼らはクライアント、友人、家族の前で自分自身を「強者」として包装し、自分の素質と職業倫理でクライアントを感動させ、クライアントの信頼と支持を得ます。しかし、コンサルティングプロジェクトの本質的な問題は、これらの若者が解決できるものではありません。多くの場合、彼らはコンサルティング会社の「勤勉さ」や「努力」のイメージ代弁者に過ぎません。プロジェクトの成功をこれらの人々に頼ると、そのプロジェクトの失敗率ははるかに高くなります。
白髪で、話すときに英語と中国語を混ぜる、国際的なベストプラクティスを口にする経験豊富なコンサルタントはどうですか？
コンサルティング業界が国内市場に参入したとき、戦略計画、オペレーションマネジメント、人事財務などの分野での経験はほとんどありませんでした。海外で洗練されたアーキテクチャモデルや方法論は、私たちに多くの新しいアイデアをもたらす一方で、多くの基準を設定しました。当時、コンサルティング会社の高級顧問を招くには多額の費用がかかり、国際的な一流のコンサルティング会社にプロジェクトを依頼することは、十分な資金だけでなく、オープンな心構えと新しいものへの渇望も必要でした。その時、白髪のコンサルタントは非常に人気があり、西洋の先進的な生産力と成熟した管理思想の代表であり、どこに行っても上賓として扱われました。
勤勉な努力の精神とグローバルな開発経験を効果的に統合し、さらにインターネットの急速な発展が伝統的な知識伝達の壁を打ち破り、国内企業の成長速度がコンサルティング会社の経験の蓄積速度をはるかに上回るようになりました。海外のコンサルティング会社はほとんど新しいものを提供していませんでした。以前の「西洋を中国に適用する」を基盤とするプロジェクトに頼る古参のコンサルタントは、ペースについていけなくなりました。外部の理論的なフレームワークとプロセスルールだけに頼って古いものを食べ続けると、クライアントの認識を得ることはできません。
== 正是在这样的背景下，本土成长起来的顾问接棒成为咨询行业的主力。==
これらのコンサルタントの多くは、成長してきた新人であり、またはコンサルティング業界に参加した人々であり、コンサルティングの方法論と内外のリソースを把握する能力だけでなく、実践から蓄積された作業方法、経験、知識を持っています。彼らのプロジェクト経験の多くは国内で蓄積され、実践から理論へ、そして再び実践へと移行する能力を持っています。したがって、より適切なソリューションと提案を提供することができます。特に国内の政策環境や人文背景などの問題について深く理解しており、実施後の影響を予測することができます。実用的で効果的です。
== 実戦で成長した「ベテラン」は、非常に「人に合わせる」のが得意です：==== 専門家との対話では、全力を尽くし、非常に高い専門水準を示します。しかし、クライアントが専門家でない場合、彼は全力を尽くすのを怠り、対処するだけで十分です。過去の経験が十分にあるので、水位が上がれば船も上がり、競争相手が強ければ、コンサルタントの戦闘力とイノベーション能力も強くなります。コンサルタントが最高の状態を示すようにするかどうかは、彼らがサービスするクライアントのレベルによって決まります。==
伝統的なコンサルティング会社は国際的な一流のコンサルタントに高い費用がかかりますが、今ではバックエンドのナレッジベースとリソースプールは以前ほど高い価値と新しいアイデアをもたらしていませんので、必ずしも効果的ではありません。そのため、国内のコンサルティング会社や独立したコンサルタントがますます多くなり、彼らはほとんどが以前のコンサルティング会社の優れた人材であり、今では自分自身で仕事をしており、クライアントに良い価値体験を提供しています。コストは半分に削減され、彼らは国内のコンサルティング業界の重要な要素となっています。
- 次に、== コンサルティングプロジェクトの実施には時間とプロセスが必要です ==
== 一部のクライアントは、コンサルタントを招き入れ、すぐに奇跡の薬を開発してほしいと望んでいます。さらに、コンサルタントが着実に仕事を進めることは、無駄な労働とお金を多く取りたいと思うと考えられています。このような心構えでは、プロジェクトを成功させるのは非常に困難です。==
一般的に、コンサルティングプロジェクトは 3 つの段階で構成されています。
第 1 段階は、コンサルタントがクライアントから学ぶ過程です。
専門家は知識、見識、方法論に優れていますが、特定の業界、専門、企業の状況については、クライアントよりも理解が不足していることがよくあります。一方で、専門知識を補完するために学習する必要があります。また、調査、コミュニケーション、ディスカッションを行い、解決策を提案するための材料を蓄積する必要があります。特に以前の類似の経験と教訓を理解する必要があります。
私は次のようなシーンを見たことがあります：コンサルティング会社が報告を提出すると、提案されたソリューションは 2 年前の失敗した製品設計と非常に似ており、前回の失敗の原因や今回の成功の理由についても説明できません。このような報告は時間の無駄であり、クライアントの信頼を損ない、努力が無駄になります。
一部のクライアントはコンサルタントを神聖視し、彼らが何でも知っていると考えるため、コンサルタントの学習プロセスを認めず、コンサルタントのレベルを疑問視することさえあります。この場合、一方では「新しい学生」が初級の仕事をする必要があり、専門家精神でクライアントを感動させ、具体的で複雑な整理作業を手助けし、クライアントに見せる必要があります：同じ内容でも、コンサルタントによる整理後はより専門的で体系的です。「ベテラン」は自分の経験とクライアントと一緒に仕事の方法や具体的な技術的な問題を考え、専門分野でのコミュニケーションと対話を行います。
この組み合わせモードは、専門家からの認識と協力を得やすく、クライアントの思考プロセスをサポートすると同時に、コンサルタントの学習プロセスも完了します。
第 2 段階は、クライアントがコンサルタントから学ぶ過程です。
専門知識に関してはクライアントには及びませんが、コンサルタントは方法論とナレッジベースに長けており、クライアントの問題を一般的な方法と視点から解決することができます。
十分な専門知識と経験を持つクライアントにとって、長い時間を一定の環境と思考モデルで働くことは、問題や問題の解決策が頭の中にあっても、表現することができない場合があります。
コンサルタントはクライアントに方法論を紹介し、交流することで、共同で問題を考え、解決策を設計するための「思考共有モデル」を形成します。類似の思考モデルで問題を共同で探求することで、効率がはるかに向上します。同時に、クライアントが相対的に閉じた空間から抜け出し、問題に集中して、システム的に考えることができるようになり、多くの問題の答えが自然と出てきます。
第 3 段階は、クライアントとコンサルタントが互いに学ぶ過程です。
前の 2 つの段階が順調に進むと、コンサルタントはクライアントの状況を深く理解し、クライアントもコンサルタントの作業モードと思考方法に慣れてきます。第 3 段階では、双方が議論しながら刺激し合い、刺激し合い、火花が散る時です。
成功したコンサルティングレポートやテーマは、完全なフレームワークと目立つハイライトの組み合わせです。フレームワークは主にコンサルタントによって完成され、成熟したナレッジベースと方法論に支えられており、多くの作業が体力労働になります。一方、コンサルティングプロジェクトのハイライトは、双方が議論する中で生まれることが多いです。
この時、コンサルタントの役割は非常に重要です。一方では、クライアントと議論したり、別の視点で一連のケースを刺激したりしてイノベーションを促します。もう一方では、創造的なアイデアを整理し、完全なフレームワークシステムを形成します。これらの 2 つのタイプの作業は、動的で静的、緩急があり、チームプレイが必要です。異なるリソースを統合することで目標を達成することができます。
そうでなければ、クライアントのペースについていけないか、良いアイデアを適時に記録できないか、またはフレームワークがシステム的でなく不完全であるため、最適な結果を得ることはできません。
歴史的な経験から見ると、これら 3 つの段階の時間配分は異なる場合があり、多くの場合、明確な区切りはありません。しかし、通常、コンサルタントが業界を理解し、クライアントとの接触時間が長いほど、第 1 段階の時間は短くなります。また、クライアントのレベルが高い場合、第 2、3 段階の時間は短くなります。両者が長期的なパートナーシップを築いている場合、短期間で高品質なプロジェクトを共同で作成することは非常に正常です。
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