同様に財務 BP、東西でなぜ異なるのか？-HuXiu ウェブサイト#
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この記事では、中国と西洋の財務 BP の違いと将来の発展の傾向について議論します。著者は、短期的には運営が中国の財務 BP の主力となる一方、中長期的には運営と財務 BP が融合する傾向があり、業績管理の機能が徐々に財務に戻ると考えています。
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中国では、財務 BP は運営と呼ばれ、部門間の協力方法が西洋と異なります。
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財務 BP と運営の報告ラインと権限の所属は異なり、財務は会社に報告し、運営はビジネス責任者に報告します。
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中国の財務 BP における財務の実際的な役割は限定的ですが、中国の財務能力の向上に伴い、将来的には財務を中心とした業績管理組織に発展する可能性があります。
「中国では財務 BP は財務ではなく、運営と呼ばれています。」
「自分のいる民間企業や国営企業では、予算を複数の部門で一緒に作成しています。戦略部門は戦略を管轄し、総務部門は調整を管轄し、運営部門は目標を管轄し、財務部門は費用を管轄し、人事部門はインセンティブを管轄し、ビジネス部門は何でも管轄しています。これだけの部門が一つの予算を作成することは本当にできるのでしょうか？」
「中国の財務能力は非常に低く、財務 BP の仕事をすることができません。実権は運営や戦略などの上司の近衛兵の手にあり、中国の財務 BP に将来はあるのでしょうか？」
中国企業の業績管理は、誰が担当するのでしょうか？西洋のようにビジネスと財務を中心にするのでしょうか？それとも中国独特のモデルであり、多くの上司の近衛兵の中に分散しているのでしょうか？
今日、私はこの問題について予測し、他の同僚と共に議論するために石を投げます。
私の予測では、短期的には運営が主力となるでしょうが、中長期的には中国企業の運営と財務 BP の組織が融合する傾向があり、業績管理の機能が徐々に財務に戻ると考えています。
一、財務 BP と運営の違いは何ですか？
財務 BP と運営の間には、名前以外に本質的な違いがありますか？
あります。報告ラインと権限の所属が異なります。
部門の運営は事業部の責任者に報告し、財務は会社に報告します。会社の運営は CEO に報告し、財務は取締役会に報告します。一般的には、財務の報告ラインは運営よりも上位であり、会社の権力を効果的に制約します。情報の権限、承認権、投資権、支払権などを含みます。ただし、権力の制約は効率の低下や内部抗争をもたらすこともあります。運営はこれらの問題をうまく解決することができます。
実際には、財務も運営も、目標管理サービスを提供するために存在します。会社の収入、利益、市場価値、キャッシュフローを向上させるためです。では、業績管理組織をどのように設計すればよいのでしょうか？
組織は仕事から生まれます。まず、業績管理にはどのような仕事が含まれるか整理しましょう。
業績管理には、次の 5 つのステップがあります。
業績管理プロセス（悦财版権モデル）
- ** 戦略の明確化：** 企業戦略を明確にする。
- ** 目標の設定：** 企業の短期、中期、長期のビジネス目標と財務目標を確定する。
- ** 結果の取得：** 実行を改善し、実行プロセス中に問題を分析し、解決する。
- ** 業績の評価：** 業績を評価し、報酬や昇進などの評価基準を提供する。
- ** 利益の分配：** 短期的なインセンティブと長期的なインセンティブを含み、利益を分配する。
このプロセスでは、これらのタスクを誰が統括し、誰が牽引するのでしょうか？中国と西洋の組織は大きな違いがあります。
** 西洋：** ビジネスが最高責任者であり、財務がプロセスの責任者として共同で組織を牽引します。このプロセス全体で、財務はビジネスを補佐し、最初から最後まで関与し、集権度、監視度、専門度が比較的高いです。
** 中国：** 運営が主導し、複数の異なる組織を牽引します。このプロセス全体で、異なる組織はそれぞれ独自のやり方で行動し、組織の権限は上司に集中しています。全体的な効果は低く、戦略的方向性とインセンティブ政策が一致しないことがあります。
なぜ西洋の財務 BP が企業の副官になるのでしょうか？それは彼らが戦略からインセンティブまでの全プロセスを管理しているからです。多くの人々が中国の財務 BP の実際の効果に疑問を投げかけていますが、本質的な理由は、中国の財務が業績管理のプロセスでリード、連携、分析、意思決定などの重要な役割を果たしていないことです。西洋企業のように「副官」として仕事をしておらず、会計係になってしまっているのです。
この時点で、重要な問題が提起されます：将来、中国の業績管理が進化し、組織が財務を中心としたプロセスになるのか、それとも運営主導の状態を維持するのか？
二、東西の文化の違い
10 年前、私が所属していたアメリカの上場企業は、シンガポールでアジア太平洋地域の財務 BP の晩餐会を開催しました。その日の晩餐会では、私を含めて 3 人の財務 BP が同じテーブルに座っていました：私以外にはオーストラリアの BP と日本の BP がいました。3 人はお酒を飲みながら、それぞれの仕事の現状について話しました。
3 人の中で、最も経験豊富で、担当するビジネス部門の規模も最大で、数十億ドルに達する日本の BP が一番苦労しているようでした。彼女は、日本ではビジネス責任者が非常に高い権威と集権を示し、財務を信頼していないと言いました。実際、日本の財務 BP は報告書、市場分析など、アジア太平洋地域でトップクラスの専門知識を持っています。
市場分析を行う場合、市場部門が一つ作成し、財務 BP も市場部門と相互に校正します。ビジネス責任者に報告しない財務 BP と比べて、ビジネスリーダーは「自分の人」をより信頼し、上司の信頼を得ています。しかし、それでも日本の財務 BP は非常に重要な役割を果たしており、一方で彼らは自分の仕事を放棄せず、ビジネスのすべての詳細を把握しています。また、彼らは本社と積極的にコミュニケーションを取っています。ただし、意思決定権や発言権においては明らかに弱い立場にあります。
一方、オーストラリアの財務 BP はより適応力がありました。オーストラリアの組織には運営が存在せず、財務 BP が運営そのものです。当時は予算の時期であり、彼はビジネス責任者と協力してインセンティブ政策を策定することに積極的でした。彼が担当するビジネスチームは大きくはありませんが、ビジネスリーダーは非常にオープンで、彼をビジネスリーダーのアシスタントとして受け入れ、プロセス全体をリードしました：戦略の策定、グループとのコミュニケーション、目標の設定、インセンティブの策定など。彼は心身ともに満足しており、ビジネスが大きくないかもしれませんが、「実権」を持っており、信頼されています。
** 同じ会社、同じプロセス、異なる国、異なる文化、組織の形態はまったく異なります。** 日本と中国は似たような現状ですが、西洋は明らかに財務を信頼しています。
三、中国はどのような方向に進むのでしょうか？
誰かが尋ねるかもしれませんが、会社にいくつかの組織を増やしたり、減らしたりして、この仕事をすることは本当に重要ですか？この仕事は誰かがやればいいのではないでしょうか？業績管理は会社で最も重要な管理プロセスであり、組織が効果的でなければ、プロセスはどのように最大限の効果を発揮できるでしょうか？
中国人に適した組織構造を見つけるために、財務と運営の 2 つの組織構造の利点と欠点を再度比較してみましょう。
報告ラインの観点から見ると、財務は独立したラインであり、ビジネスに直接報告せず、本部に報告します。一方、運営は各レベルのビジネスに報告します。
会社はビジネスを各ビジネス責任者に分割し、会社レベルで副手を出して助け、監督します：権力のメカニズムを通じて、権限を分散し、集権し、一線のビジネス責任者を効果的に把握します。彼らを一生懸命前に進ませますが、異議を唱えることはありません。このような権力のメカニズムは非常に適切です。
運営と比較して、財務は権限の分散、制約、監督の役割を果たします。
例えば、目標を設定するプロセスでは、ビジネス + 運営が一緒に目標を設定する場合、運営はビジネス責任者に報告します。その場合、ビジネス責任者が不正行為を行い、本来 12 億の収入を達成できるところを 10 億と言い、個人的なボーナスを多く得ることができます。運営は報告せず、むしろ「悪事を助ける」：お尻が頭を決定し、君主の給与を食べ、君主と共に悩みます。しかし、財務は報告する必要があります。なぜなら、財務はビジネス責任者に報告しないからです。
会社の経営者にとって、情報はより透明で、権力の制約がより高いです。ただし、財務が小さな報告をするため、中国では各ビジネス責任者が財務を排除し、「自分の人」だけを信頼します。そのため、中国では運営主導のモデルが主流です。
権力の制約に加えて、財務は収入、費用、利益、キャッシュフロー、市場価値、勘定科目などの情報をより効果的に集約します。多くの会社は、運営の権力が大きすぎないようにするため、収入のみを管理し、費用、利益、キャッシュフローなどを管理できません。財務 BP は帳簿、会計基準を連動させ、より大きな効果を発揮します。
損益計算書を掌握する者が全体を掌握します。
財務が運営よりも優位に立っているのに、なぜ中国では財務はあまり重要視されず、活用されていないのでしょうか？それは現在の中国の財務スタッフの能力が、具体的な仕事である戦略の策定、目標の設定、リソースの配分、インセンティブの制定などに対応できないからです。これが中国の財務が重要な役割を果たせない現実的な理由です。組織の問題は土壌、人材、組織の 3 つの要素が重なり合っています。人材を離れて組織について話すことはできません。
組織の 3 つのレベル（悦财版権モデル）
将来、中国の財務能力が向上し、中国の財務が業績管理の旗を掲げるのは西洋の国々と同じでしょうか？それとも日本のように、依然として上司の近衛兵が主導するのでしょうか？
私は、一部の企業では長い期間にわたり、東洋の道、つまり一番手に権力が集中し、上司の近衛兵が主流である状態が続くと予測しています。
なぜなら、私は最近、興味深い本を読んだからです。その本のタイトルは「パン権力：中国の歴史上の権力の法則を洞察する」で、著者は張程です。
著者は、中国は古代から統治者が権力を拡大する傾向があり、法定権力以外の非法定権力をより多く獲得してきたと主張しています。したがって、多くの民間企業の創業者やビジネスナンバーワンは「土皇帝」のような存在であり、制約や境界のない権力を追求しています。このような文化の下では、権力を各ビジネス「諸侯」に委任し、彼らに近衛兵を連れて江山を打たせます。
同じ権力でも、異なる文化の中で、人々の権力の理解と運用は異なり、組織の形態もまったく異なります。これが西洋のベストプラクティスが中国ではうまくいかない理由です。
しかし、より長い時間軸で見ると、将来的には財務と運営の 2 つの組織が融合し、一体となるでしょう。
権力のメカニズムから見ると、統合後の組織は財務に帰属します。これは権力の牽引メカニズムに合致し、データや帳簿などをより効果的に統合します。つまり、中長期的には中国の組織は西洋と同じ方向に進む傾向があります。
業績管理組織がまず統合され、次に財務に戻ることは、中国企業にとっては正しい道であり、帰還の道でもあります。
すべてのことは「正しい位置」に戻る必要がありますが、帰還の前提は権力の構造が合理的であり、ナンバーワンが自己制約を効果的に行い、財務 + 運営の複合型人材が徐々に出現することです。
現時点では、財務は運営を学ぶべきですし、運営も財務を学ぶべきです。将来の傾向と課題によりよく対応するためです。
四、一元化の視点と枠組み
ある国営企業の最高会計責任者が私に言ったことがあります。彼のチームは窮地に立たされています：5、6 つの部門が業績管理の実権を握っており、彼に残されたのは帳簿付けと税金申告だけです。財務の同僚の能力も伝統的な会計にとどまっています。後で彼は視点を変え、これらの 6 つの部門を 1 つの部門、または「委員会」と見なしました。彼は 6 つの部門の人員を総合的に盤点し、能力のある人材を彼が責任を持つ財務部門または委員会に移動させました。彼の個人的な権威は非常に大きく向上しました。
この最高会計責任者は、中国の業績管理組織を理解するために、各部門が独自に行動するのではなく、業績管理のすべての部門の総和、つまり「委員会」として見ることができるようになりました。人材を盤点し、使用し、仕事を結びつけるための「委員会」の大一元の視点。神があれば、形はそれほど重要ではありません。
短期的には、西洋の財務 BP は中国では異なる部門の総和になるでしょう。戦略、運営、経営管理は財務 BP とは呼ばれませんが、彼らが行っている仕事は西洋の財務 BP と同じです。この視点は、中国の同僚が財務 BP を理解し、活用する上で非常に重要です。
能力のある個人にとっては、もし財務が運営ではなくこの仕事をするのであれば、財務のエキスパートは運営をすることができ、より多くの実権を握ることができるかもしれません。組織にとっては、財務責任者は各部門で人材を探し、自身の財務 BP チームを充実させることができます。
** 個々の人にとって、どの部門で働くかは重要ではありません。重要なのは、自分が本当に実権を握っているかどうかです。** 歴史の潮流の中で、どの部門の人材がより優れており、ビジネスの発展を推進する能力があるかによって、その部門の人材がより容易に権力を握ることができます。
時間は待ってくれません。自分自身を充実させ、時代の潮流に乗りましょう！