商業江湖で、どんな人、どんな能力が最も重要か？- 虎嗅網#
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ハイライト#
問題が明確でない場合でも、他の能力が特に強いことは必ずしも良いことではない —— 間違った方向に立ち止まっていることは進歩ではない。 ⤴️ ^d29143f0
正しいことをすることは、正しく行動することよりも重要である
意思決定の「意思決定プロセス」の反省。 ⤴️ ^7fccd6e1
誤った意思決定の原因を特定することがより重要である
知識管理が不足しているため、これらのことは継承されておらず、企業は毎回ポジションが変わるたびに、再び車輪を発明している。 ⤴️ ^bf916f4d
プロセスとシステムは会社内に留めておくべきである
- 知覚：実際の状況を知っていますか？
- 分析：知覚した実際の状況をどのように整理し、理解しますか？
- 判断：分析に基づいて、どのような結論が得られますか？
- 選択：結論に基づいて、どのような行動の選択肢がありますか？どれを選びますか？ ⤴️ ^3fed330c
このプロセスは非常に正しい
市場が安定している場合、どの能力が重要ですか？
実行能力が重要である。 ⤴️ ^570c215b
市場が安定している場合、実行力が重要であり、基層と高層が重要であり、中層の重要性は高くない。これが、大企業で中層が話すことができるが、実行できない理由でもある。
上智下愚 ⤴️ ^c46e9587
理にかなっている。基層は実行とフィードバックを行えばよく、思考は中高層に任せるべきである。
もしあなたが経営者であれば、「正しいことをする」ことを選び、よく考え、道を外れないようにするべきである。早起きして遅くまで働いてもビジネスの方向性の問題は解決できず、製品のパッケージデザインを考えている経営者も遠くには行けない。
もし基層の従業員であれば？それは「正しく行動する」ことで、できるだけ SOP に従い、できるだけ考えないようにし、多く考えると実行力に影響を与え、流動性も大きくなり、良くない。 ⤴️ ^66960802
非常に正しいことを言っている
基層が必要なのは「シンプルな思考、熱狂的な信仰」である。 ⤴️ ^f97204dd
販売の基層は特にそうである
企業の高管たちが最もすべきこと、最も必要な能力は、「本当に働いている人に『希望があり、能力があり、情熱がある』ようにすることである。」 ⤴️ ^5e2bbc97
中層は、ビジネスを最も体感している人々である ⤴️ ^3ea1eb1d
高保真な情報 ⤴️ ^ccca5287
信頼できる主観的判断 ⤴️ ^c62cd3d4
主観 ⤴️ ^18e0cf9c
主観が重要である
AI がますます横行する中で、人の「主観」がますます価値がある。中層管理者の「主観」は、企業の中で最も価値のあるものである。 ⤴️ ^74b50623
賛成である。ここには少し目の光と運を賭ける感覚がある
リーダーはこの事を多く考え、分解し、追跡することができる。 ⤴️ ^9d41d0f9
話す人が「考えが明確で」かつ「説明が明確」でない能力に問題があるため、他の人に「うまくできない」と責任を押し付ける。特にこの言葉はあなた自身が言ったものである。 ⤴️ ^1dd717c6
もし意思決定能力が低ければ、他の能力が強いほど、その毒性は増す。 ⤴️ ^fb233cc0
よく考えると、確かにそうだ —— いくつかの決定が企業に壊滅的な災害をもたらさなかったのは、すべてチームの実行力が不足していたからである。 ⤴️ ^80a1678a
ハハハハハ
「痛いところを治す」 ⤴️ ^28b0f560
医源性疾患は、治療によって生じる病気である。治療法は病気の害よりも大きい可能性がある。 ⤴️ ^cadd2a60
このような誤りを正す方法は、誤り自体による害よりも大きい
何かに直面したとき、最初に反応する提案 —— 慣性の提案、直感の提案は、ほぼ「症状の解決」である。もしずっとこのように決定を下し続けると、自分の生物本能にしっかりと捉えられてしまう。 ⤴️ ^99a86d5e
実際には現象を超えて本質を見る必要があり、より中医的な治療法に近いものであり、西洋医学的な治療法ではない
生存者バイアスを考慮すると、私が接触できるハニーバッジャーはすべて成功者であり、彼らの「猛」はしばしば良い結果をもたらす。 ⤴️ ^0341d165
ここで私の感覚は同じであり、この種の人々は基本的に成功しているが、成功していない人々は見えないため、これは生存者バイアスであると思う。しかし、このタイプの人々はますます少なくなっているべきである。
この賭けのような意思決定習慣を治療する最良の方法は、彼らに自分の 50 万元を出させ、株式市場で短期取引を行わせることである。頻繁に売買するものである。この治療法は効果が高く、効果が早く、過度の自信やさまざまな不服を専門に治療する。 ⤴️ ^0d6a2a70
偏方である
（1）私は問題を明確に定義しましたか？（2）私にはどのような選択肢がありますか？（3）これらの選択肢の評価基準は何ですか？…… このようにすると、どうなりますか？ ⤴️ ^e10746af
これは直接適用できるものであり、非常に正しいことを言っている
当時どのように決定を下したのかを振り返り、その時のタスクの定義、仮定、論拠、判断の論理、得られた結論、そして意思決定者が持っていた信念、立場、感情……
これは思考に対する思考であり、メタ思考である。 ⤴️ ^f02f39e6
ここは非常に鋭い。メタ思考こそが反省である
「人生で最も不幸なことは、偶然の失言によって災いが及ばず、偶然の失策によって事が成り、偶然の恣行によって小利を得ることである。その後、故常として見なされ、恬として意に介さない。これが最大の災いを生じる。」 ⤴️ ^dd180d80
事柄がすべて確率的であることを理解する
ヒント：すべての成功は運によるものであり、すべての失敗は意思決定の誤りであると仮定する。そして、反証する。 ⤴️ ^9e5e6452
複数回のゲームを通じて蓄積された体系的な勝利。 ⤴️ ^351ee314
数学的期待値が正であることが勝利である
企業は常に真の問題を欠いているが、欠けているのは「誤りの記録」であり、誤った決定に対する反省のメカニズムと能力が欠けており、これらの経験と教訓を保存するメカニズムが欠けている。このメカニズムが「知識管理」である。 ⤴️ ^bbc1d797
経営者が強圧的であればあるほど、中層は脳が麻痺する。 ⤴️ ^1eda7c2f
これがペイパルの問題であり、問題は経営者もまた脳が麻痺して無謀な決定を下していることである
能力のある人は、被害者と長期的に働きたくない —— 他の被害者だけが被害者と働きたがる。したがって、被害者の集団が形成され、一方で経営者の指示を実行し、一方で会社のすべてを不平を言う。 ⤴️ ^2b60e42a
劣悪な通貨が良貨を追い出す
もし思考能力が強く、会社の政治を行う能力も強いなら、それは本当に強い。このような人の見解は、私は正しい決定を下すことができ、私は他の人より優れている、会社を私に任せることが正しい選択である。正しい目的を達成するために、不正な手段を取ることができ、これに対して全く罪悪感を抱かない。 ⤴️ ^25f024b1
もしあなたが会社でこのような人を見つけたら、最良の方法は：彼と一緒に立つことである。
しかし、このような人は内部で学習能力を高める風潮を作り出さない。彼は周囲が愚か者であることを望んでいる。 ⤴️ ^a4999182
これは私に少し似ている
商業江湖で、どんな人、どんな能力が最も重要か？#
この記事では、商業江湖における中層管理者の重要性と彼らが持つべき思考能力について述べている。著者は問題を明確にすることの重要性を強調し、中層管理者が持つべき能力として、知覚、分析、判断、選択を提案している。また、著者は現在の消費財業界における管理者が一般的に抱える問題「三少」：論理が少ない、反省が少ない、蓄積が少ないことを指摘している。最後に、著者は中層管理者が思考能力の育成を重視し、知識管理と継続的な反省に注力すべきであると呼びかけている。
・中層管理者の企業における役割と重要性。
・中層管理者が持つべき思考能力：知覚、分析、判断、選択。
・現在の消費財業界における管理者が一般的に抱える問題：論理が少ない、反省が少ない、蓄積が少ない。
記事の核心は以下のことを述べている：
- 企業において、中層が最も重要であり、中層が物事を明確に考えることができるなら、それがさらに重要である。
- == 問題が明確でない場合でも、他の能力が特に強いことは必ずしも良いことではない —— 間違った方向に立ち止まっていることは進歩ではない。==
- 消費財分野の管理者が一般的に抱える問題は「三少」である：
論理が少ない、思考の「技術的動作」が不足している、形成された方法がない、主に慣性決定である。
反省が少ない、「業務結果」の振り返りだけでなく、誤った == 意思決定の「意思決定プロセス」の反省がない。==
== 蓄積が少ない ==、反省の後に思考の結晶があるが、知識管理が不足しているため、これらのことは継承されておらず、企業は毎回ポジションが変わるたびに再び車輪を発明している。
- 最後に、いくつかの提案と励ましが与えられている。
記事は 1 万字以上で、かなり長い。真剣に読んで少なくとも 15 分かかる。もしあなたがこの 15 分を欠いている、または企業や能力の発展に関係がない場合は、上記の概要を読んでおけば十分で、核心的な意味はすべて述べられている。
本文
あるジョークがある。未来の工業は特に自動化されており、工場には一人と一匹の犬だけが必要である。人は犬に餌をやり、犬は人を見守り、機械を動かさせない。最近の AI の急成長に伴い、このジョークが現実になるのではないかと心配されている。人はそんなに無能になってしまったのか？
そんなに無能ではないが、確かにあまり良くはない。少なくとも消費財業界では、この技術的な内容からすると、もし従事者が本当に AI に取って代わられたら、全く惜しくはない。
私は他の業界が良いという意味で褒めているわけではなく、ただ他の業界に不慣れで、批判する際に説得力がないだけである。
以下の考えは、私が多年の商業の傍観を通じて蓄積した見解であり、赤裸々な偏見である。もし学ぶために使えないのであれば、少なくとも批判に使うことができる。
一、会社の中で、誰が最も重要か？
消費財業界は変化が早く、企業家とその組織の環境への反応能力が試される：知覚、分析、判断、選択。
- == 知覚：あなたは実際の状況を知っていますか？==
- == 分析：あなたはどのように知覚した実際の状況を整理し、理解しますか？==
- == 判断：分析に基づいて、どのような結論が得られますか？==
- == 選択：結論に基づいて、どのような行動の選択肢がありますか？どれを選びますか？==
この 4 つの能力が、企業と企業の違いを決定し、重要な差異がここにある。
1. == 市場が安定している場合、どの能力が重要か？==
**== 実行能力が重要である。==** この時、自上から下への戦略が非常に良く、大きな役割を果たす。意思決定は難しくなく、真剣に実行することが最も重要である。例えば、「魔鬼は細部に隠れている」、「人が一能を持てば、己は十能を持つ」、心を細かくし、仕事を細かくし、力を尽くして奇跡を生む、云々。
2. 市場が動揺している場合、何が重要か？
ある時、能力開発を担当している友人と話をした。彼女はその時、会社のライブビジネスを推進するのに忙しかったが、2 週間の休暇を取った後、戻ってきて驚いた。自分が時代に遅れたと感じた。「田舎に帰ると、まるで腐った柿のようだ」、こんなに早く。
この時、自上から下への会社の戦略は指導的な役割が薄く、実行も難しくなる。軍事に興味がある人は、遼沈戦役の後期を思い出すかもしれない。戦っているうちに、混乱してしまった。連隊や小隊単位で各自行動することになる。これが現在の消費財市場の状態である ——各市場が異なり、業態や構造が千差万別で、将来誰のモデルが勝つかは明確に言えない —— 本社は依然として元の方法でビジネスを管理し、毎日早朝の体操をしているが、効果は良くない。
この時、混戦の中での迅速な反応と迅速な判断能力が試される。重要なのは誰の能力か？高層、中層、基層？
中層。
なぜ中層なのか？まず高層や基層ではない理由を述べよう。
二、基層、「== 上智下愚 ==」が実行力を持つ
質問を一つしよう。「正しいことをする」と「正しく行動する」、どちらが重要か？
どちらを選んでも正しくない。標準的な回答は「必ずしもそうではない」。
== もし経営者であれば、「正しいことをする」を選び、よく考え、道を外れないようにするべきである。早起きして遅くまで働いてもビジネスの方向性の問題は解決できず、製品のパッケージデザインを考えている経営者も遠くには行けない。==
== もし基層の従業員であれば？それは「正しく行動する」ことで、できるだけ SOP に従い、できるだけ考えないようにし、多く考えると実行力に影響を与え、流動性も大きくなり、良くない。==
基層は、多くの場合、昇進できないために沈殿している —— 人は良い人であり、能力はそのようなものであり、働き蜂、働きアリは称賛に値するが、彼らの思考レベルを向上させようとする必要はない。基層には少数の過客がいる。彼らは頭が良く、たとえトレーニングがなくても能力が高い。どうするか？昇進するのだ。中層はこのようにして生まれる。
「上智下愚」という言葉は、論語では最も賢い人と最も愚かな人を指している。意味を変えて、私は言いたいのは **「上智を使い、下愚を使う」**：上の人は賢く、明確に考えるべきだが、下の人に明確に考えさせる必要はない。たとえあなたが次元を下げて自分の考えを説明しても、彼らのほとんどはあなたが説明していることを理解しない —— 情報の合意が欠如し、CPU の計算能力が異なるため、あなたの説明は誤解を助長する。
基層組織が強化すべきは文化であり、これが支部を基層に設立する理由である。視野を広げてみると、中世ヨーロッパのカトリック教会、ほとんどの社会主義国、ほぼすべての軍隊システムがこの状態であり、人類の歴史の普遍的な法則である。
== 基層が必要なのは「シンプルな思考、熱狂的な信仰」である。==
三、高層、より重要なのは文化と組織
では高層は？彼らの思考能力は重要だろう？もちろん重要だが、彼らには文化と組織管理というより重要なことがある。
高管の最大の問題は、頭が鈍いことではなく、鈍いと高管になるのは難しい。彼らの問題は、権力に甘やかされやすく、自分の膨張を制御できないことである。老舎の『茶館』に出てくる庞太監は、民女の康順子を妻にし、毎日苦しめている。このことは企業の中で毎日起こっている。高管の庞太監は自分の能力に問題があり、焦燥を SM に変え、しばしば失控し、興が乗ると PUA 社員の康順子をいじめる。
私は一人の庞太監にアドバイスした。「君は順子たちにもう少し優しくするべきだ。」庞太監は言った。「君はジョブズを見ているだろう。つまり、大きなことを成し遂げる人は、こういうことにこだわらない。」私はこう思う。「彼のような命を持たず、彼のような病を抱えているだけだ。」ただ彼の欠点を学ぶだけではいけない。彼の能力を持たなければならない。彼の「現実歪曲フィールド」を学ばないのはなぜか？
== 企業の高管たちが最もすべきこと、最も必要な能力は、==== 本当に働いている人に「希望があり、能力があり、情熱がある」ようにすることである。====。明確な思考を持つ庞太監と比べて、組織は温かい親や堅実な師匠のために働くことをより望む。
四、== 中層、ビジネスを最も体感している人 ==
高管の位置に座っていると、外部環境の認識はほとんど本社の会議室の報告から来ており、時折市場を見に行くこともあるが、前呼後応の視点である —— もしこれで問題が見えるなら、市場はどれほど悪化しているのだろうか？仕方がない。彼らはビジネスに対する体感が欠ける運命にある。
体感とは：
- == 高保真な情報 ==—— 意思決定は得られた情報よりも良くなることはない。中層は現場に近く、フィルタリングの層が少なく、保真度が高い。
- == 信頼できる主観的判断 ==—— 高保真と高効率は矛盾している。真実と効率を兼ね備えるために、管理者は主観的に客観的事実を選択する能力を持たなければならない。
難しいのは「主観」である。事実は客観的であり、人工知能が提供できるが、洞察は主観的であり、あなたが持っている。会社はあなたを雇い、あなたの主観を買っている ——==AI がますます横行する中で、人の「主観」がますます価値がある。中層管理者の「主観」は、企業の中で最も価値のあるものである。==
五、中層の重要な能力は「考えを明確にすること」
どの企業の中層も、3 つのことをしっかりと行うべきである：「考えを明確にし、説明を明確にし、スムーズに行動する」。重要なのは「考えを明確にすること」である。
1. 行動がスムーズでないのは、根本的には考えが明確でないからである
ある種の不満は「チームの実行力が不足している」というものである。実行力の問題は「スムーズに行動する」ことである。私が協力した 100 社以上の企業を振り返ると、どの企業のチームも先天的に実行力が不足しているわけではない。実際には見たことがない。
チームの実行力は、大半が上流から来る。== リーダーがこの事を多く考え、分解し、追跡することができる。==
例を挙げると、あなたの家のリフォームのようなものである。
あなたの家の総支配人として、あなたは自分の考えを大まかに説明した。デザイナーは自分の理解を加え、効果図を描いた。あなたはそれを見て良いと思い、その効果図を施工チームに渡したが、誰も「施工分解表」を作成しなかった。次に無限の争いが始まり、予定の工期半年後、あなたは不満を言いながら、満足できない家に住むことになり、施工チームは親戚を派遣してあなたの家の前で弁当を食べながら支払いを待つ。
管理においても、状況はほぼ同じである。皆がデザイナーになりたがり、エンジニアになろうとせず、皆がアイデアを出し、計画を作り、展示を行いたがるが、「施工分解表」を作る人はいない。私が見た「実行力の問題」とされるものは、大半がこのような問題である。
ヒント：「チームの実行力が不足している」と聞いたら、まず仮定する ——== 話す人が「考えを明確にし」かつ「説明を明確にする」能力に問題があるため、他の人に「うまくできない」と責任を押し付ける。特にこの言葉はあなた自身が言ったものである。==
2. 考えが明確でない場合、長所で短所を補うことができるか？
もし本当に考えが明確でない、または考えられない場合、どうすれば「説明を明確にし、スムーズに行動する」ことで短所を補えるか？GPU が不足している場合、CPU を増やすことで補えるか？
実際にはできない。
== もし意思決定能力が低ければ、他の能力が強いほど、その毒性は増す。==
ある企業を仮定しよう。中層のマネージャーが「説明を明確にする」能力、例えばさまざまな口頭コミュニケーション技術、異議処理能力、機能間コミュニケーション技術、ピラミッド原理に基づくさまざまな書面構造化表現、影響力を高める方法などを強化された場合、彼らは「考えを明確にする」ことができない。そうするとどうなるか？
彼らはこれらのコミュニケーション技術を使って悪い決定を包装する。そしてこれらの悪い決定は、より強力なオーラを持ち、理性を超えて人々の心に直接影響を与える力を持つ。これは武装された悪い決定であり、これまでとは異なる —— さらに悪い決定である。
この考えに沿って、少し荒唐無稽な結論を導き出すことができる：
もし意思決定能力が低ければ、実行力を意思決定能力よりも低く保つべきである。そうすれば悪い決定が実行されにくくなる。結局のところ、「間違った方向に立ち止まっていることは進歩である」。
== よく考えると、確かにそうだ —— いくつかの決定が企業に壊滅的な災害をもたらさなかったのは、すべてチームの実行力が不足していたからである。==
六、中層の思考能力、現状はどうか？
1. この分野では、皆自分に問題があるとは思っていない
私たちのコンサルティングチームは、これまでに多くの調査を行い、管理者に「あなたの弱点は何ですか？短所はどこですか？」と尋ねてきた。時間管理だと言う人もいれば、組織構築だと言う人もいる。仕事に没頭しすぎて自分の健康を考慮できないという人もいるが、ほとんどの人は自分の「思考能力」が不足しているとは言わない —— このことはマネージャーのプライバシーのようで、言うことができない。
2. 私の偏見は：思考能力はあまり良くない
私は消費財企業にサービスを提供しており、私の小さなサンプルに制限されているため、偏見を持っている。悪いニュースは —— 意思決定能力が懸念され、多くはオーラと目の力で支えられている。良いニュースは —— 皆あまり良くなく、良いものは非常に少ない。うっかり良い決定に出会った場合、夜に帰って日記を書いて記念する必要がある。
この分野では、皆少し「だらけている」ような感じがする。
ほとんどの中層管理者は、毎日大量の決定を下している —— 考えてみてほしい。費用を承認するたびに、承認するかしないかは一つの決定である。興味があれば、自分が毎日どれだけの決定を下しているか数えてみてほしい。
問題は、下した決定が多いことがあなたの能力が強くなることを意味するわけではない。毎日麻雀をしても、牌技が上達するわけではない。
3. ほとんどが「症状解」と「医源性疾患」
ビジネスは複雑であり、マネージャーは単純な方法で問題を解決する傾向がある —— そのために多くの本を持ち出して証明する。「意思決定は簡単である」「管理は簡単である」「戦略は簡単である」。人々の序文に注意してほしい。「その簡単さを見ることができることは決して簡単ではない」と書かれている。それは海水の巫山の雲の後の感悟であり、山を見てまた山を見る機微であり、素人が理解する簡単さではない。
最も典型的な悪い決定は「症状解」であり、第二現場や第三現場に対するものである。==「痛いところを治す」== ような決定である。例えば：
人が辞めたら新しい人を雇う；
顧客が逃げたら新しい顧客を開拓する；
チームが散漫なら出勤を強化する；
費用が厳しいなら出張「厳しい日々を過ごす」と要求する、などである。
その結果、新たな問題が生じる —— 医学用語で言えば、これは医源性疾患である。== 医源性疾患は、治療によって生じる病気である。治療法は病気の害よりも大きい可能性がある。==
医源性疾患は延々と続き、マネージャーを非常に忙しくさせ、急いで決定を下し、さまざまな「症状解」のパッチを当てることで、さらに多くの「医源性疾患」を生み出し、皆がより忙しくなる。したがって、残業の車輪が回り続ける。
企業の中で皆が回り続けるのは、多くの場合、物事を理解できないからである —— あるいは理解できたとしても、無駄に動く方が利益があると感じているからである —— このような結果を生み出す。
パンデミックの間、ある企業はプロモーションを行えず、戦役を整えることができず、要するに何もできず、会社の量と利益が同時に増加した。なぜかはわからないが、おそらく医源性疾患が減少したからだろう。
ヒント：== 何かに直面したとき、最初に反応する提案 —— 慣性の提案、直感の提案は、ほぼ「症状解」である。もしずっとこのように決定を下し続けると、自分の生物本能にしっかりと捉えられてしまう。==
4. 考えが明確でないことの典型的な特徴は「三少」である：論理が少ない、反省が少ない、蓄積が少ない
論理が少ないとは、思考の技術が不足していることを指す；
反省が少ないとは、「どのように考えるかの思考」が不足していることを指す；
蓄積が少ないとは、思考と反省の産物 —— 経験と知識 —— の管理が不足していることを指す。
順に説明しよう。
七、論理が少ない：思考の技術が不足している
企業の振り返り会議、戦略計画会議は、最も重要な会議である。これらの会議は、しばしば三つのセットである：意思決定は賭けに依存し、振り返りは責任を摘み取り、リーダーはテーブルを叩く。
1. 「賭け」の方法で戦略を決定する
戦略はどのように決定すべきか？長話を短く言うと、戦略を決定することは選択をすることであり、三つのセットである：
- あなたが何を望んでいるかを明確にする；
- どのような選択肢があるかを見極める；
- 選択肢の中から選択を行う。
実際の操作にはこれらのプロセスがない。もし「意思決定の衛生」や「手続きの正義」を語るなら、会議の中では孤立し、滑稽で、もたもたし、決断力がない。
決断力について言えば、ある種のハニーバッジャー派のマネージャーがいる。彼らは最も決断力のある人々である。
ハニーバッジャーは性格が激しく、誠実で自信に満ちており、「問題は何か」を考えることに悩まず、他の選択肢を考慮する時間を無駄にせず、評価なしに迅速に判断を下す能力を持っている —— 年間のチャネル戦略を決定する際、彼らは冷蔵庫を買うことやその配置を慎重に考えることさえない。ハニーバッジャーの目には、彼の考えに異なる人は、彼を素早く認めない限り、まったく人間ではなく、アルパカである。
要約すると、ハニーバッジャーは次のような特徴を持つ管理者である：
選択肢がなく、評価がなく、予期せぬことがなく、失敗がなく、自信があり、オーラがあり、狼のようで、兄弟のようである。横断的なスローガンは：生死を軽視し、服従しなければ戦う。
彼らのほとんどの決定の理由は「私はそれがうまくいくと思う」であり、驚異的な「猛」に基づいている。酸乳を飲むときに蓋を舐めず、胸を打ち砕くのは、豪快な人々である。== 生存者バイアスを考慮すると、私が接触できるハニーバッジャーはすべて成功者であり、彼らの「猛」はしばしば良い結果をもたらす。==
万が一結果が良くなかった場合はどうするか？追加のリソースを探し、他のリソースを流用し、血の道を切り開く。必ず成功しなければならず、失敗してはならない。多くの企業が高く掲げた新製品はこの方法であり、総支配人のプロジェクトもこのような成功物語になることが多い。
ヒント：あなたが出会うすべての決定において、あなたは意思決定者が賭けをしていると仮定し、彼に証明を求め、彼が賭けをしていないことを証明させる。
== この賭けのような意思決定習慣を治療する最良の方法は、彼らに自分の 50 万元を出させ、株式市場で短期取引を行わせることである。頻繁に売買するものである。この治療法は効果が高く、効果が早く、過度の自信やさまざまな不服を専門に治療する。==
2. 「責任を摘み取る」方法で振り返る
「会社にいる人は、実際に二つの仕事をしている：一つは実際に行っていること、もう一つは他の人に見せるために行っていること、他の人が彼が行っていると思うこと。」
—— ボブ・キゲン（Bob Kegan）、ハーバード大学教授、発達心理学者
二者の差が大きいほど、その会社は危険である。経営者のことを考えすぎて、同僚や顧客のことを考えない。
企業の振り返り会議の目的は、真実を発見し、根源を見つけ、経験をまとめ、教訓を共有することではなく、「自己利益バイアス」の饗宴であり、基本的に一つのパターンである：
もし私がこの事をうまくできなかったのは、次の理由による：
（1）会社の支援が不十分であった；（2）市場平均水準を下回る給与のためにチームの実行力が不足していた；（3）顧客の忠誠心が低い；（4）競争相手が非常識である；（5）天災の不可抗力的要因である。
もし私がこの事を成功させたのは、私の能力が高かったからである；
他の人の成功は運によるものである；
他の人の失敗は彼の能力が不足しているからである。
ヒント：自分に関係のない説明はすべて無駄である。（私の母は古詩を覚えられないのは記憶力が悪いからだと言い、記憶力は遺伝的な問題であり、責任は私の祖母にある。）
最後に、特定の個人の特性に落ち着かない反省は、すべて文過飾非である。（これはレイ・ダリオの見解である）
もし歴史の早送りボタンがあれば、押して企業の発展の軌跡を観察すると、彼らがどこでつまずいたか、どこで再びつまずいたか、起き上がり、再びつまずくかが見える。傍観者は滑稽だと感じ、当事者は焦り、天を怨み、人を恨む。
3. マネージャーは思考の「技術的動作」が不足している
体育系のスキルトレーニングでは、ランニング、スイミング、スキーなど、特に技術的動作が強調される。そして彼らの日々のトレーニングは、単なる繰り返しではなく、単純に強度を上げるだけではなく、最も時間をかけるのは技術的動作を磨くことである。普段のトレーニングを録画し、一フレーム一フレームで再生し、コーチが一つ一つの細部を指摘する。
技術的動作を細かく磨かないと、疲れ果て、成果が出ず、怪我を負うことになる。これは「苦大仇深」式の運動モードである。
パワーリフティング選手や体操選手は、毎回スタートする前に、必ず技術的要点を心の中で唱え、動作を頭の中で先に走らせる。では、企業の管理者はどうだろう？彼が決定を下す前に、口の中で決定技術の要点を唱える：==（1）私は問題を明確に定義しましたか？（2）私にはどのような選択肢がありますか？（3）これらの選択肢の評価基準は何ですか？…… このようにすると、どうなりますか？==
彼は唱えない。彼は思考の「技術的動作」に不慣れである —— 唱えるものがない。
4. 最も一般的な「質問」の事例を挙げよう
1868 年、曾国藩は太平天国を平定した後、朝廷の要求に応じて、実力が強すぎる湘軍を解散させ、直隷総督に転任し、皇帝と両宮の太后に謁見した。曾国藩は元々、太后が権力を握るのが得意であるため、賢い人物であると考えていたが、意外にも、彼女は家常の話しかしなかった。治国理政の重要な問題を一つも提起しなかった。曾国藩は大いに失望し、日記に「両宮は才地平常で、会うと重要な言葉は一つもなかった」と書いた。
私はしばしば似たような課題に直面する。企業の高管が不満を言い、彼のチームが質問をしないと言う。会議での質問のセッションでは、全体が静まり返り、松のように青々としているか、あるいは技術的な内容のない質問をいくつか提起する。「重要な言葉は一つもない」。これはどう解決すればよいか？
質問は典型的な技術的動作である。質問ができるためには、思考の技術的動作を習得する必要があり、それには次のものが必要である：
- 標準的な思考プロセス；
- 適用可能なビジネスモデル；
- この種の事柄に対する大量の思考；
- 質問の技術を習得すること。
そうすれば、最終的に一連の良い質問をすることができる。そして、本当に良い質問をすることができれば、ほぼ正しい答えの半分を得たことになる。
簡単な小テストをしよう：
（1）自分に聞いてみて、最初の質問をしたとき、次の質問を明確に知っている状況はどれくらいあるか？第三、第四の質問は？
（2）彼女が再びあなたと別れたいと言っている。あなたには二つの質問の文型がある：
A 文型：なぜ別れたいのか？
B 文型：私たちはどうやって今日のこの段階に至ったのか？
もし一つだけ質問できるとしたら、どちらを選ぶ？なぜ？どんな違いがある？
（3）プロジェクトで、同僚が行動提案を出した場合、二つの質問をすることができる：
A 質問：提案はどのような仮定に基づいているのか？
B 質問：実行中にどのような問題が発生する可能性があるのか？
もし一つだけ選ぶとしたら、どちらを選ぶ？なぜ？どんな違いがある？
見てください、質問することは技術があり、思考があり、簡単ではない。他の思考技術はどうか？こう言っておこう、簡単なものはなく、この分野にはすぐに理解できるものや、すぐにできるものはほとんど存在しない。
5. 学校は学習方法を教えず、企業は思考技術を教えない
学校が学習方法を探求するトレーニングを欠いているように、企業も「どのように考えるか」を考える雰囲気がほとんどない。
したがって：批判的思考を習得している人は非常に少なく、明確な論理的推論はほとんどなく、他人の仮定を挑戦する人はおらず、皆が症状解を提供し、医源性問題を処理することに忙しく、思考によって問題を解決し、決定を下す技術に関心を持つ人はほとんどいない。
これらの欠陥は、「実用的」という言葉で包装され、ぼんやりとした長所になり、情緒が悪いことが「実直な人」として表現される。
私がサービスを提供したクライアントの中で、この分野のトレーニングを行った企業は非常に少ない。例えば、マースの PSD、システム循環に基づく意思決定トレーニングワークショップは、確かに推進が難しい。一つはこの種のコースの適用性、特に機能の適用性である。サプライチェーンは推進しやすいが、マーケティングは推進しにくい。二つ目は、これは技術であり、大量のトレーニングが必要な技術であり、そもそも難しい —— もし難しくなければ、すべての企業はとっくに広めているだろう。
八、反省が少ない：思考に対する思考が不足している
私はしばしばある事柄に対する見解を尋ねられるが、ほとんどの人が「どのようにその問題を考えるか」を尋ねてくることはない。皆は答えを求めることに慣れており、答えを得るプロセスにはあまり関心がない。「魚」と「漁」の違いである。
1. 業務結果は振り返り、意思決定プロセスは反省する
企業の振り返り会議には、もう一つの共通点がある：ほとんどが振り返りで、反省は非常に少ない。
この二者の違いを説明しよう：
- 振り返り
ビジネスのパフォーマンスを評価し、結果を通じて問題を見つけ、次に調整を行う。
これは事柄に対する思考であり、業務に対する思考である。
- 反省
== 当時どのように決定を下したのかを振り返り、その時のタスクの定義、仮定、論拠、判断の論理、得られた結論、そして意思決定者が持っていた信念、立場、感情……==
== これは思考に対する思考であり、メタ思考である。==
例を挙げると、反省の中で最も問題が見えやすいのは、追跡を通じて当時の判断が誤っていたことを発見することである。例えば、当時の現状、当時のトレンドの予測、当時の競争の予測は、すべて偏差がある可能性があるが、それらは決定の基礎であり、予測が誤っていれば、すべてが誤っている。あなたの決定もあなたの予測よりも優れたものになることはない。
しかし、仕方がない。皆は「確認バイアス」を持って問題を見ており、弁護士のように、先に意見を持ち、その意見を支持する事実を探し、皆は自分の歪んだ鏡で世界を見ている。
当時の断固たる決意や目の輝きは、事後的に見ると、南辕北辙、惨たらしいものである。
この感覚は、過去の株式市場の予測を見れば見つけることができる。
しかし、反省がなければどうなるのか？私たちは何年も反省せずに過ごしてきたが、連年二桁成長を遂げている。
可能な結果は、あなたは勝ち負けに基づいて自分のパフォーマンスを判断することしかできず、この二桁の成長が、果たして良い牌なのか、自分の牌技が良いのかを永遠に見分けることができない。
2. 良い牌なのか、牌技が良いのか？
皆が壇上で振り返りを行う際、典型的なパターンは：まず良い成績を示し、今年はうまくいった、私たちは A という事を行い、これが今日の良い成績につながった。
この時、私の頭は「八段錦 + ボビージャンプ」の瞬間が始まる。これはエレベーターに乗る寓話から来ている：トムとジェリーがエレベーターに乗り、18 階のボタンを押すと、トムは八段錦を行い、ジェリーはボビージャンプを行い、二人は息を切らし、汗だくになり、エレベーターは 18 階に到達した。
彼らは自分の成功体験を共有し、汗と心拍数がここにあり、何を示しているのか？エレベーターの中での人の動きが、18 階に到達するための鍵である。
八段錦とボビージャンプのどちらが正しいか、企業内には二つの派閥が分かれている：
創業者たちは八段錦を信じている。彼らはずっと八段錦であり、毎回エレベーターに乗ってきた。注意すべきは、これは一回や二回ではなく、毎回である。これは偶然ではない。八段錦は使いやすい。
空から降りてきた管理者たちは視野が広く、社会で一般的に採用されているより活力のある短時間高強度の有酸素運動形式を見ており、ゆっくりした八段錦は時代遅れであり、高効率な方法ではない。ボビージャンプは使いやすい。
物語は終わった。皆が流派を分けたが、共通の認識は自分の牌技が良いと考えている。
実際には、論理的な「否命題」を一つ尋ねることで問題を解決できる：
- 否命題：八段錦を行わなければ、18 階に到達できない。
- 判断：否命題が成立しない場合、原命題も成立しない。
見てください、非常にスムーズである。
これらの幸運な二桁成長は、危険な自信をもたらす。弘一法師李叔同の言葉を引用する：
==「人生で最も不幸なことは、偶然の失言によって災いが及ばず、偶然の失策によって事が成り、偶然の恣行によって小利を得ることである。その後、故常として見なされ、恬として意に介さない。これが最大の災いを生じる。」==
あなたは言ってはいけないことを言い、結果として何も問題が起こらなかった；
誤った決定を下し、結果として事がうまくいった；
自分を放任し、一度小さく利益を得た。
あなたは警戒心を持たず、むしろ励まされるので、あなたは誤った方向に進み続けることになる。知らず知らずのうちに、莫大な災いがここから始まる。
避ける方法は、強い意志を持って探求することである。果たして牌技が良いのか、運が良いのか。
牌技が良ければ、たとえ失敗しても問題ない；
牌が良ければ、たとえ利益を得てもあまり喜ぶべきではない。運によって得たものは、必ず「平均回帰」によって元に戻る ——「平均回帰」は統計学がすべての幸運者に対する呪いである。
== ヒント：すべての成功は運によるものであり、すべての失敗は意思決定の誤りであると仮定する。そして、反証する。==
牌技が良ければ必ず勝てるか？保証はない。意思決定プロセスが正しければ、失敗を完全に避けることはできないが、成功の確率を少し高めることができる。覚えておいてください：私たちが追求しているのは ——== 複数回のゲームを通じて蓄積された体系的な勝利。==
これは何度も黒板に書く必要がある言葉であり、頻繁に麻雀をする人々はこの言葉の真髄を理解しやすい。
3. 他人に八つ当たりせず、同じ過ちを繰り返さない
リーダーが年末会議で高管を叱責し、「彼の戦略は誤りであり、考え方に問題がある」と言うのは、実際には非常に気まずいことである。この戦略は年初にあなたが審査したものであり、あなたはすでに通過したのではないか？審査しなかったのか？あなたはなぜ早く審査しなかったのか？
良いリーダーは、顔回に学ぶべきである。「顔回が良い学び手であり、八つ当たりせず、同じ過ちを繰り返さない。」—— 他人に八つ当たりせず、同じ過ちを犯さない。
八つ当たりせず、これはリーダーの個人的な修養であり、挫折に対する態度である。同じ過ちを繰り返さないことは、振り返りから学び、他の事例に応用する能力である。
どうやって「同じ過ちを繰り返さない」か？
レイ・ダリオが提案する公式に従うと：
苦痛 + 反省 = 進歩
まずは苦痛であり、自分の過ちに直面し、それを晒し、皆に見せ、傷口に塩を振りかけ、手を伸ばして混ぜることである；
次に反省であり、なぜ過ちを犯したのかを考え、その時のどのステップ、どの要素、どの技術的動作が誤っていたのかを考えることである。
したがって、進歩する。これは必須であり、なぜならあなたは今後同じ過ちを犯さないからである。あなたは「同じ過ちを繰り返さない」のである。
もしあなたがこれを実行できれば、あなたは「専門的な犯錯者」となる。
4. 「専門的な犯錯者」となる
「専門的な犯錯者」とは、犯した過ちが多いのではなく、毎回過ちを犯した後に反省し、その過ちを原則に変え、今後の類似の事例を指導することができる人である。
実際には、自分を理解することから始まる。自分の思考のフレームワークを理解し、各種の事柄に対して自分がどのように考え、なぜそのように考えるのか、この決定がどのように下されたのかを理解することである。
非専門的な犯錯者は、状況に直面すると手忙しくなるが、専門的な犯錯者は、同じタイプの状況や問題を列挙し、行動基準を設定する。彼らはすべての新しい問題を「再び現れ、私たちには解決策がある古い問題」に変える。
これが新たな話題を引き起こす：蓄積。
九、蓄積が少ない：知識管理が不足している
1. 起動していないプロジェクト
ある大企業のプロジェクトの要求に直面したことがある。高管の考えは：競争が激しく、私たちと競争相手の戦いが白熱化し、大量のリソースを投入したが、結果はあまり良くなく、上層部の顔色が常に良くない。これはマーケティング戦略に問題があるはずであり、マーケティング戦略を策定する能力を高める必要がある。
なんと良いテーマであろう。そこで私たちは言った。「これを私に提供してください：
過去 3 年間の各年の方向性、目標、戦略、実際の業績結果；
各年の方向性、目標、戦略を議論した際の記録。実際には合格の会議記録で十分である。目的は「決定がどのように下されたのかを知ることである」。
私のプロジェクト経験に基づくと、これがあれば、多くの意思決定の問題が見えてくる。
企業は資料を提供できなかった —— この記録がなかった。断片的なメールを除いて、年度会議の PPT しかなかった。おそらく、プロセスに関するものは、異なる参加者のハードドライブに分散しており、スタッフの流動性が高く、まとめるのが難しい。
その結果、歴史的な資料がなく、このプロジェクトは頓挫した。彼らが今後も年々戦略を策定し続けることを考えると、本当に心配である。
2. 投資家から学ぶ
私はナシーム・タレブが好きである。彼はレバノン出身のアメリカの思想家であり、『ブラック・スワン』『反脆弱』『ランダムウォークするバカ』『非対称リスク』などの著者であり、人生の大半をウォール街でヘッジファンドを運営し、取引をしながら本を書いている。彼は力のトレーニングを愛し、これが彼自身の「反脆弱性」に役立つと考えている。ニーチェの言葉を借りれば、彼を殺さないものは彼をより強くする。
彼には偏見がある：証券市場のトレーダーが最良の意思決定者である —— 彼らが賢いわけではないが、彼らの誤った意思決定にはすぐに報いがある。彼らは一度間違えると、自分の利益を即座に失う。
私は彼のこの偏見が好きである。誤った決定を下すと肉体的に痛む人々は、動機を持ち、技術を習得し、良い決定を下すために努力する。
企業ではこのようなことは起こらない。普通の管理者は、即時のフィードバックの報いも、自分の損失の肉体的な痛みもない。彼らは献身的かもしれないが、それほど献身的ではない。結局、これは個人の利益に関わる事ではないからである。
私が言いたいのは、意思決定を行う際には、上を見て、投資家から学ぶべきである。これらの「Skin in the Game」の人々は、意思決定の正確性を高めるためにどのように行動するかを見てみるべきである。
彼らはどのように行動するのか？
レイ・ダリオの『原則』からナヴァルの『ナヴァルの宝典』、20 年前の『金融怪杰訪談録』から最近の『取引の道』に至るまで、優れた投資家には共通の特徴がある：
彼らはすべての投資の取引論理を記録し、その後、規則をまとめ、投資のルールと基準を抽出し、今後の取引の指針とする。
シリコンバレーの投資家パリッシュの例を挙げよう：
彼は決定を下した後、すぐに発表するのではなく、その決定の理由を紙に書き留め、寝ることにする。
翌朝目が覚めて、その紙を再び見る。どこかおかしいと感じたら、その決定は未熟なものであり、保留するべきである。
もし決定が確認され、資金も投資された場合、その紙はアーカイブされ、将来の結果が出たときにその理由と照らし