商業江湖裡，什麼人、什麼能力最重要？- 虎嗅網#
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Highlights#
如果想問題不清楚，但別的能力特別強，這不見得是好事 —— 在錯誤的方向上，站著不動就是進步。 ⤴️ ^d29143f0
做正確的事比正確的做事要重要
決策的 “決策過程” 反思。 ⤴️ ^7fccd6e1
找出錯誤決策的原因更重要
缺少知識管理，這些東西並沒有傳承，所以企業每次崗位調動，都重新發明一遍輪子。 ⤴️ ^bf916f4d
流程和體系要留在公司內
- 感知：你知不知道實際情況？
- 分析：你怎麼梳理、讀懂感知到的實際情況？
- 判斷：基於分析，你能得到什麼結論？
- 選擇：基於結論，你有哪些行動選項？你選哪個？ ⤴️ ^3fed330c
這個流程很正確
如果市場穩定，什麼能力重要？
執行能力重要。 ⤴️ ^570c215b
市場穩定，執行力重要，基層和高層重要，中層的重要程度不高，這也是為什麼大型企業中層比較能說卻不能幹事的原因
上智下愚 ⤴️ ^c46e9587
有道理，基層只要執行和反饋情況就行，思考留給中高層
如果是老闆，要選擇 “做正確的事”，多思考，別跑偏。起早貪黑天天加班解決不了生意方向問題，滿腦子都在想產品包裝設計的老闆也走不遠。
如果是基層員工呢？那是 “正確地做事”，儘量走 SOP，儘量少動腦子，想得多，影響執行力，流動性也大，不好。 ⤴️ ^66960802
說的非常對
基層需要的是 “簡單思考，狂熱信仰”。 ⤴️ ^f97204dd
銷售基層更是如此
企業的高管們，他們最應該做的事，最需要長的本事，是讓真正幹活的人 “有奔頭，有能力，有熱情”。 ⤴️ ^5e2bbc97
中層，對生意最有體感的人 ⤴️ ^3ea1eb1d
高保真的信息 ⤴️ ^ccca5287
靠譜的主觀判斷 ⤴️ ^c62cd3d4
主觀 ⤴️ ^18e0cf9c
主觀是重點
AI 越是猖獗，人的 “主觀” 就越值錢。中層管理者的 “主觀”，是企業中最有價值的東西。 ⤴️ ^74b50623
贊同，這裡有點拼眼光賭運氣的感覺
领导能把这事想得多通透，分解得多清楚，跟进得多及时。 ⤴️ ^9d41d0f9
說話的人 “想清楚” 和 “說明白” 的能力有問題，於是推諉別人 “做不利索”。尤其是這話就是你自己說的。 ⤴️ ^1dd717c6
如果決策能力差，其它的能力越強，毒性越大。 ⤴️ ^fb233cc0
細一想，對啊，的確是這樣 —— 有些決定，之所以沒給企業帶來滅頂之災，全憑團隊執行不力。 ⤴️ ^80a1678a
哈哈哈哈哈哈
“哪疼治哪” ⤴️ ^28b0f560
醫源性疾病，就是治出來的病。治療方案可能比疾病的危害更大。 ⤴️ ^cadd2a60
這種糾正錯誤的方法比錯誤本身帶來的傷害還要大
遇到事，你第一個反應出來的方案 —— 慣性方案、直覺方案，幾乎 “症狀解”。如果一直這麼做決定，你就被自己的生物本能拿捏得死死的。 ⤴️ ^99a86d5e
其實需要透過現象看本質，更像中醫療法，而非西醫療法
考慮到幸存者偏誤，我能接觸到的蜜獾都是成功者，他們的 “猛” 往往能換來好結果。 ⤴️ ^0341d165
這裡我的感覺是一樣的，這類人基本是成功的，但是應該是幸存者偏差，因為沒成功的我都見不到，不過我覺得這種類型的人應該是越來越少的
想治療這個押寶的決策習慣，最好的方法，是讓他們拿出自己的 50 萬元，去股市做短線交易，頻繁買賣的那種。這種治療方法療效好、見效快，專治過度自信和各種不服。 ⤴️ ^0d6a2a70
是個偏方
（1）我定義清楚問題了嗎？（2）我手裡有哪些可能的選項？（3）我評估這些選項的標準是什麼？…… 如此這般，會怎樣？ ⤴️ ^e10746af
這個可以直接套用，說的很對
回溯當時是怎麼做的決定，當時的對任務的定義、假設前提、論據，判斷邏輯，得出的結論，以及決策者們秉持的信念、立場、情緒 ……
這是對思考的思考，是元思考，meta-thinking。 ⤴️ ^f02f39e6
這裡就很精辟了，元思考才是反思
“人生最不幸處，是偶一失言，而禍不及；偶一失謀，而事俸成；偶一恣行，而獲小利。後乃視為故常，而恬不為意。則莫大之患，由此生矣。” ⤴️ ^dd180d80
明白事情都是概率性的
錦囊：先假設所有的成功都是靠運氣，所有的失敗都是決策的失誤。然後再證偽。 ⤴️ ^9e5e6452
多次博弈積累下來的系統性的勝利。 ⤴️ ^351ee314
數學期望為正才是贏
企業從來不缺真題，缺的是《錯題本》，缺的是對錯誤決定做反思的機制和能力，缺的是把這些經驗教訓存留下來的機制。這個機制，就是 “知識管理”。 ⤴️ ^bbc1d797
老闆越強勢，中層越腦癱。 ⤴️ ^1eda7c2f
這就是貝寶的問題，問題還在於老闆也是腦癱瞎決定
有能力的人，不願意長期與受害者共事 —— 只有其他受害者才願意與受害者共事。於是，就形成了一個受害者群體，一面執行老闆的指令，一面抱怨公司的所有。 ⤴️ ^2b60e42a
劣幣驅逐良幣
如果思考能力強，搞公司政治的能力也強，那是真的強。這種人的觀點是，我能做出正確的決定，我比其他人優秀，把公司交給我才是正確的選擇。為了達到正確的目的，可以採取不正確的手段，並對此毫無愧疚。 ⤴️ ^25f024b1
如果你在公司裡發現這種人，最好的方法是：和他站在一起。
但是，這種人不會帶起內部提高學習能力的風氣，他更希望周圍都是傻子。 ⤴️ ^a4999182
這都有點像我
商業江湖裡，什麼人、什麼能力最重要？#
本文講述了在商業江湖中，中層管理者的重要性以及他們應具備的思考能力。作者強調了想清楚問題的重要性，並提出了中層管理者應該具備的能力：感知、分析、判斷、選擇。作者還指出了當前消費品行業中管理者普遍存在的問題：“三少”：少邏輯、少反思、少積累。最後，作者呼籲中層管理者應該重視思考能力的培養，注重知識管理和持續的反思。
・中層管理者在企業中的作用與重要性。
・中層管理者應具備的思考能力：感知、分析、判斷、選擇。
・當前消費品行業中管理者普遍存在的問題：少邏輯、少反思、少積累。
文章核心說了這麼幾件事：
- 企業裡，中層最重要，讓中層能想清楚事，那就更重要。
- == 如果想問題不清楚，但別的能力特別強，這不見得是好事 —— 在錯誤的方向上，站著不動就是進步。==
- 消費品領域的管理者，普遍的問題是 “三少”：
少邏輯，缺少思考的 “技術動作”，沒有成型的方法，主要是慣性決策。
少反思，只有對 “業務結果” 的回顧，沒有對錯誤 == 決策的 “決策過程” 反思。==
== 少 == 積累，反思之後，有一些思考的結晶，但由於缺少知識管理，這些東西並沒有傳承，所以企業每次崗位調動，都重新發明一遍輪子。
- 最後，給了一些建議，也給了一些鼓勵。
文章一萬多字，挺長，認真看下來至少 15 分鐘。如果你缺這 15 分鐘，或者和企業或能力發展無關，看完以上概要就夠了，核心的意思都提到了。
正文
有個笑話，說未來的工業特別自動化，工廠裡只需要一個人和一條狗。人負責餵狗，狗負責看著人，不讓他動機器。隨著近來 AI 井噴式的發展，大家開始擔心這個笑話落地成真了。人就變得那麼不堪了嗎？
沒有那麼不堪，但的確不怎麼樣，至少在消費品行業，就憑這技術含量，如果從業者真的被 AI 取代了一點也不可惜。
我完全沒有誇別的行業好的意思，我只是不熟悉別的行業，罵起來沒有說服力。
以下這些想法，是我在多年的商業旁觀中積累下來的看法，是赤裸裸的偏見，如果不能拿來學習，至少可以用來批判。
一、公司裡，誰更重要？
消費品行業變得快，考驗的是企業家和他的組織對環境的反應能力：感知、分析、判斷、選擇。
- == 感知：你知不知道實際情況？==
- == 分析：你怎麼梳理、讀懂感知到的實際情況？==
- == 判斷：基於分析，你能得到什麼結論？==
- == 選擇：基於結論，你有哪些行動選項？你選哪個？==
這四大類能力，決定了企業和企業的不同，關鍵的差異就在這裡。
1. == 如果市場穩定，什麼能力重要？==
**== 執行能力重要。==** 這時候，自上而下的戰略就很好，能發揮大作用。決策不難，認真執行到位最重要，比如 “魔鬼藏在細節裡”，“人一能之，己十之”，比心細，比活兒細，比有膀子力氣，狠下一條心大力出奇跡，云云。
2. 如果市場動蕩，什麼重要？
有一次，和一位負責能力發展的朋友聊天，她那時正忙著推進公司的直播業務，中途休了兩周的假，回來就驚著了，覺得自己已經落後於時代了。“到鄉翻似爛柯人”，就這麼快。
這時，自上而下的公司戰略，指導性就差，落地也越困難。喜歡軍事的，會記得遼沈戰役的後期，打著打著就打亂套了，以連以團為單位各自行動吧。這就是現在消費品市場的狀態 ——各個市場都不同，業態和格局千奇百怪，你還說不清楚將來誰的模式能勝出 —— 總部還拿著原來那套方法管生意，每天出早操走正步，效果好不了。
這時，考驗的是混戰中的快速反應、快速判斷的能力。關鍵是誰的能力？高層，中層，基層？
中層。
為什麼是中層？先說說為什麼不是高層或基層。
二、基層，“== 上智下愚 ==” 才有執行力
問個問題，你說 “做正確的事” 和 “正確地做事” 哪個重要？
挑哪個都不對，標準回答是 “不一定”。
== 如果是老闆，要選擇 “做正確的事”，多思考，別跑偏。起早貪黑天天加班解決不了生意方向問題，滿腦子都在想產品包裝設計的老闆也走不遠。==
== 如果是基層員工呢？那是 “正確地做事”，儘量走 SOP，儘量少動腦子，想得多，影響執行力，流動性也大，不好。==
基層，多數是因為無法升職而沉澱下來的 —— 人是好人，能力就這樣了，工蜂，工蟻，都值得歌頌，但沒必要嘗試去提高它們的思考水平。基層裡，有少數人是過客，他們腦子靈光，即便沒有培訓，能力也強，怎麼辦？升職呗，中層就是這麼來的。
“上智下愚” 這個詞，論語上原來指的是最聰明的和最笨的人。改了下意思，我想說的是 **“使上智，使下愚”**：上面的人，要聰明，要想得明白，但不用讓下面的人想得明白，即使你降維解釋你的思路，他們多數也不明白你在解釋的是啥 —— 由於缺乏信息共識和 CPU 算力的不同，你的解釋會加重誤解。
基層組織，需要強化的是文化，這就是為什麼支部要建在基層。把目光放得遠一點，中世紀歐洲的天主教會，多數的社會主義國家，幾乎全部的軍隊系統，都是這個狀態，人類歷史的普遍規律。
== 基層需要的是 “簡單思考，狂熱信仰”。==
三、高層，更重要的是文化和組織
那高層呢？他們的思考能力重要吧？當然重要，但他們有更重要的事，是文化和組織管理。
高管，最大的问题不是脑子不灵，不灵很难成为高管。他们的问题是容易被权力宠坏，是控制不住自己的膨胀。老舍《茶馆》里的那个庞太监，娶个民女康顺子做媳妇，天天折磨。这事儿在企业里天天有，高管庞太监自己能力有问题，化焦躁为 SM，经常失控，兴致来了就 PUA 员工康顺子。
我劝过一位庞太监，说你得对顺子们好点。庞太监说你看人家乔布斯，那意思是能干大事的人都不拘泥于这些。我倒是觉得，这叫 “没有人家乔布斯的命，却生了人家乔布斯的病”。光学毛病，不行啊，你得有人家的本事，你咋不学学人家的 “现实扭曲力场” 呢？
== 企業的高管們，他們最應該做的事，最需要長的本事，==== 是讓真正幹活的人 “有奔頭，有能力，有熱情”====。== 和思路清晰的庞太监比起来，组织更愿意为温暖的家长和踏实的师傅而工作。
四、== 中层，对生意最有体感的人 ==
坐在高管的位置上，对外部环境的认知，多数来自总部会议室的报告，偶尔下市场看看，也是前呼后拥，君临的视角 —— 如果这都能看出问题，那市场得烂成啥样儿啊？没办法，他们注定会变成对生意缺乏体感的人。
体感意味着：
- == 高保真的信息 ==—— 决策不可能比得到的信息更好。中层离现场更近，过滤的层次少，保真度更高。
- == 靠谱的主观判断 ==—— 高保真和高效率是矛盾的，为了兼顾真实和效率，管理者要有能力 == 主观 == 地选择客观事实。
难就难在 “主观” 上。事实是客观的，人工智能可以提供，洞察是主观的，你才有。公司雇佣你，买的是你的主观 ——==AI 越是猖獗，人的 “主观” 就越值钱。中层管理者的 “主观”，是企业中最有价值的东西。==
五、中层的关键能力是 “想清楚”
任何企业的中层，都该做好三类事：“想清楚，说明白，做利索”。关键是 “想清楚”。
1. 做事不利索，归根结底是没想清楚
有一类抱怨是 “团队执行力不行”。执行力问题，说的是 “做利索”。捋一下我合作过的过百家企业，哪个企业的团队是先天执行力不行的？还真没见过。
团队的执行力，大半来自上游，== 领导能把这事想得多通透，分解得多清楚，跟进得多及时。==
打个比方，这就像你家搞装修。
作为你家的总经理，你大概描述了一番自己的思路；设计师加上自己的理解，画出了一幅效果图。你看了觉得还行，就把效果图甩给了施工队，但大家都没有做《施工分解表》。接下来就是无止境的争吵，在原定工期半年以后，你骂骂咧咧地住进了一个差强人意的房子，施工队派乡亲们蹲在你家门口吃盒饭追尾款。
管理中，情况差不多：大家都争当设计师，没有做工程师，都愿意出主意写方案做展示，没人做《施工分解表》。我见到的所谓执行力问题，多半是这类问题。
錦囊：對 “團隊執行力不行” 要有條件反射，一聽到，就先假設：== 說話的人 “想清楚” 和 “說明白” 的能力有問題，於是推諉別人 “做不利索”。尤其是這話就是你自己說的。==
2. 想不清楚，能不能靠长板补短板？
如果真的没想清楚，或者就是想不清楚，能不能靠 “说明白” 和 “做利索” 补一下短板？咱 GPU 没货，能不能靠多来点 CPU 补一补？
还真不能。
== 如果决策能力差，其它的能力越强，毒性越大。==
假设一个企业，中层经理被强化培训了 “说明白” 的能力，比如各种口头沟通技巧，处理异议的能力，跨职能沟通技巧，基于金字塔原理变形的各种书面结构化表达，如何提高影响力，等等，但他们不能 “想清楚”。那会怎样？
他们会用这些沟通技巧包装烂决定。而这些烂决定，有更强大的气场，有绕过理性直击人心的影响力，这是被武装起来的烂决定，从此不同 —— 是更烂的决定。
沿着这个思路，可以推出一个有些荒诞的结论：
如果决策能力差，就应该让执行力低于决策能力，这样烂决定就很难落地，毕竟，“在错误的方向上，站着不动就是进步”。
== 细一想，对啊，的确是这样 —— 有些决定，之所以没给企业带来灭顶之灾，全凭团队执行不力。==
六、中层的思考能力，现状怎么样？
1. 在这个领域，大家不觉得自己有什么问题
我们的咨询团队陆陆续续搞过挺多次调研，问管理者，你觉得自己的弱项是什么，短板在哪里？有人说时间管理，有人说组织建设，工作太投入没有兼顾好自己的健康什么的，几乎没人说过自己 “思考能力” 不行 —— 这事似乎是经理们的隐私，不能说穿。
2. 我的偏见是：思考能力不怎么样
我服务消费品企业，受限于我的小样本，以偏概全，管窥的偏见是：
坏消息是 —— 决策能力堪忧，多数是靠气场和眼神撑着。好消息是 —— 大家都不怎么样，好的极少，不小心遇见个好决策，晚上要回家写篇日记纪念一下。
这个领域，大家都有点儿在摆烂的意思。
多数中层管理人员，每天做大量决定 —— 你想，每审批一笔费用，批还是不批，都是一个决定。有兴趣你可以数一下，自己每天做多少个决定。
问题是，做的决定多，并不代表你的能力会变强，天天打麻将也不会让你牌技变得更好。
3. 几乎都是 “症状解” 和 “医源性疾病”
生意是复杂的，而经理人倾向于用简单的方法解决问题 —— 为此拿出了好多书来证明，《决策是简单的》《管理是简单的》《战略是简单的》。你要注意人家的序言，上面说 “能看到它的简单性绝非易事”，那都是沧海水巫山云之后的感悟，是看山又是山的机锋、偈子，不是素人理解的简单。
最典型的烂决定，是 “症状解”，是那些针对第二现场、第三现场的，==“哪疼治哪”== 的那些决定，比如：
人辞职了就招人；
客户撂挑子就新开客户；
团队散漫就强化考勤；
费用紧张就要求出差 “要过紧日子”，之类的吧。
于是就滋生了一系列新问题 —— 用医学的术语说，这叫医源性疾病。== 医源性疾病，就是治出来的病。治疗方案可能比疾病的危害更大。==
医源性疾病延绵不绝，弄得经理人很忙，匆忙地做决定，又打了各种 “症状解” 的补丁，于是创造出了更多的 “医源性疾病”，大家更忙了。于是加班的车轮就转了起来。
企业里大家转着圈地忙，多数都是因为想不明白事儿 —— 或者想明白了觉得瞎折腾更有利可图 —— 搞出来的。
疫情期间，有些企业由于不能搞促销、不能整战役，总之干不了啥，导致公司量利齐增。也不知道是为啥，可能是医源性疾病减少了吧？
錦囊：== 遇到事，你第一个反应出来的方案 —— 惯性方案、直觉方案，几乎 “症状解”。如果一直这么做决定，你就被自己的生物本能拿捏得死死的。==
4. 想不清楚，典型的特征有 “三少”：少逻辑，少反思，少积累
少逻辑，是指缺少思考的技术；
少反思，是指缺少 “对如何思考的思考”；
少积累，是指对于思考和反思的产物 —— 经验与知识 —— 缺乏管理。
依次解释一下。
七、少逻辑：缺少思考的技术
企业的回顾总结会、战略计划会，都是最重要的会。这些会，经常是三件套：决策靠押宝，回顾摘责任，领导拍桌子。
1. 用 “押宝” 的方式订策略
策略该怎么订？长话短说，订策略就是做选择，也是三件套：
- 想清楚你想要什么；
- 看清楚有哪些选项；
- 在选项里做出抉择。
实际操作中可没有这些环节。如果你讲 “决策卫生”、“程序正义”，那么你在会议中可能是孤立的、可笑的、磨叽的、不果断的。
说到果断，有一类蜜獾派经理人，他们是最果断的一类人。
蜜獾们性情刚烈，真诚地自信，不会纠结 “到底是什么问题”，不浪费时间考虑其它可选项，有能力在没有任何评估的情况下，快速地做出判断 —— 订个年度渠道战略，可能都没他们家买个冰箱以及摆在哪里慎重。在蜜獾眼中，和他思路不同的，不能麻溜利索认同他的，就根本不是人，是一只羊驼。
概括一下，蜜獾们是有这样特征的管理者：
没选项，没评估，没意外，没失败，有自信，有气场，有狼性，有兄弟。横批是：生死看淡，不服就干。
他们多数决定的理由是 “我觉得行”，凭的是一个泼天的 “猛” 字，喝酸奶不舔盖，胸口碎大石，都是豪横的主儿。== 考虑到幸存者偏误，我能接触到的蜜獾都是成功者，他们的 “猛” 往往能换来好结果。==
万一结果不好怎么办？找额外的资源，挪用别的资源，冲开一条血路，必须成功，不能失败。很多企业高举高打的新品都是这个路数，那些叫总经理工程一把手工程的，也容易变成这样的成功故事。
錦囊：你遇到的每个决定，你都假设决策的人是在押宝，然后请他举证，证明他不是在赌博。
== 想治疗这个押宝的决策习惯，最好的方法，是让他们拿出自己的 50 万元，去股市做短线交易，频繁买卖的那种。这种治疗方法疗效好、见效快，专治过度自信和各种不服。==
2. 用 “摘责任” 的方式做回顾
“人在公司，其实在做两种工作：一种是他实际正在干的事儿，一种是他做给别人看、希望别人以为他正在做的事儿。”
—— 鲍勃・基根（Bob Kegan），哈佛大学教授，发展心理学家
二者差异越大，这个公司就越危险。想老板想多了，想同事和客户就想得少。
企业的总结会，目的往往不是发现真相，找到源头，总结经验，分享教训，而是一场 “自利性偏误” 的盛宴，基本上都是一个套路：
如果我做这件事没做好，是因为：
（1）公司支持不到位；（2）由于薪资低于市场平均水平导致团队执行力不行；（3）客户忠诚度差；（4）竞争对手丧心病狂；（5）属于天灾的不可抗力因素。
如果我做这件事成功了，是因为我水平高；
别人的成功，是因为运气；
别人的失败，是因为他的水平不行。
錦囊：只要和自己无关的解释，就都是扯。（我妈说她背不下来古诗是因为记性不好，记性属于遗传问题，于是责任在我姥姥。）
最后没有落到某个人的某个特质上的检讨，都是文过饰非。（这是雷达利欧的观点）
如果有一个历史的快放键，按一下，观察一下企业的发展轨迹，会看到他们在哪里跌倒，就在哪里再跌倒，起来，再跌倒，起来的时候，手里连把沙子都没抓住。旁观者觉得滑稽，当事人气急败坏，怨天尤人。
3. 管理者们缺乏思考的 “技术动作”
在做体育类的技能训练时，跑步，游泳，滑雪，特别强调的是技术动作。而他们日复一日的训练，不是简单重复，不是单纯地上强度，最花时间的，是打磨技术动作。平时训练录视频，一帧一帧地回放，教练一个个细节抠动作。
没有对技术动作细致入微的打磨，累，不出成绩，还落下一身的伤病，这是 “苦大仇深” 式的运动模式。
力量举运动员和体操运动员，每次启动之前，一定要默念技术要点，脑子里先走一遍动作。那如果是一个企业的管理者呢？他做决定之前，口中默念决策技术要点：==（1）我定义清楚问题了吗？（2）我手里有哪些可能的选项？（3）我评估这些选项的标准是什么？…… 如此这般，会怎样？==
他不会念的，他并不熟悉思考的 “技术动作”—— 没东西可念。
4. 咱们就拿最常见的 “提问” 这事，举个例子
1868 年，曾国藩平定了太平天国后，应朝廷要求，裁撤了实力过于强大的湘军，然后转任直隶总督，入京，拜见皇帝和两宫太后。曾国藩原本认为，太后那么善于抓权，必定是聪明人物，没想到，都是一些家常话，完全没有提出治国理政的关键问题。曾国藩大失所望，在日记中写道：“两宫才地平常，见面无一要语。”
我常常遇到类似的课题：企业高管抱怨，说他的团队不会提问。会上的提问环节，要么是全体静默，苍松翠柏，要么是提出了一些没什么技术含量的问题，“无一要语”。这个该怎么解？
提问，就是典型的技术动作啊。会提问，就需要掌握思考的技术动作，它要求你脑子里有：
- 标准的思考流程；
- 适用的业务模型；
- 针对这类事的大量思考；
- 掌握了提问的技术。
才能最终问出一系列好问题。而问出真正的好问题，几乎就有了一半的正确答案。
咱们做个简单小测试：
（1）可以问下自己，有多少情况，当你问出第一个问题时，你清楚自己要问的第二个问题吗？第三个？第四个？
（2）女朋友又一次和你谈分手。你有两个提问的句型：
A 句型：你为什么要分手？
B 句型：咱俩是怎样走到今天这步的？
如果只能问一个，你问哪个？为什么？有什么差异？
（3）项目上，同事给出一个行动建议，你可以问两个问题：
A 问题：建议是基于什么假设前提？
B 问题：执行中可能会遇到什么麻烦？
如果只能选一个，你选哪个？为什么？有什么差异？
看，提问题这事儿，既有技术，又有思路，不容易。那其他的思考技术呢？这么说吧，就没有容易的，这个领域几乎不存在一说就懂，一上手就会的事。
5. 学校不教学习方法，企业不教思考技术
就像学校缺少探讨学习方法的训练，企业也很少有思考 “如何思考” 的氛围。
于是：极少有人掌握批判思维，鲜有清晰的逻辑推理，没人挑战别人的假设前提，大家都在忙着提供症状解和处理医源性问题，少有人关心思考解决问题和做决定的技术。
这些缺陷，被 “务实” 这个说法包装了一下，恍惚成了优点，类似于情商差可以被说成是实在人。
在我服务过的客户中，只有极少的企业曾经推出过这方面的训练，比如玛氏箭牌的 PSDM，基于系统循环的决策训练 Workshop，肯定是不好推。一是这类课程的适用性，尤其是职能的适用性，供应链好推，营销不好推；二是因为，这是技术，需要大量训练的技术，本身就是难 —— 如果不难，所有的企业早就推广开了。
八、少反思：缺少 “对思考的思考”
我常会被问到对某事的观点，但几乎没遇到有人问我怎么思考某类问题。大家更习惯去要一个答案，没那么关心得到答案的过程。“鱼” 和 “渔” 的区别呗。
1. 对业务结果是回顾，对决策过程是反思
企业总结会议，还有一个共性：大多是回顾，很少有反思。
解释一下这二者的区别：
- 回顾
评判生意的表现，通过结果找问题，接下来做调整。
这是对事的思考，对业务的思考。
- 反思
== 回溯当时是怎么做的决定，当时的对任务的定义、假设前提、论据，判断逻辑，得出的结论，以及决策者们秉持的信念、立场、情绪 ……==
== 这是对思考的思考，是元思考，meta-thinking。==
举个例子：反思中最容易看出问题的，是通过追溯，发现当时的判断错了。比如，当时认为的现状、当时对趋势的预判、当时对竞争的预判，都可能有偏差，但它们是做决定的基础，预判错了，就都错了。你的决定也不可能比你的预判更高明。
可是没办法，大家都是带着 “确认偏误” 看问题，像律师一样，先有观点，再找事实去支持自己的观点，大家都是通过自己的哈哈镜看世界，各种扭曲。当时的斩钉截铁、目光炯炯，事后看来，南辕北辙、惨不忍睹。
这种感觉，你去看看往期的股市预测就能找到。
可是，没有反思又能怎样？我们这么多年没有反思也过来了，连年两位数增长。
可能的结果是，你只能根据输赢判断自己的表现，你永远也分辨不出来，这两位数的增长，到底是牌好，还是自己的牌技好。
2. 是牌好，还是牌技好？
大家上台做回顾，典型套路是：先呈上一个好成绩，今年我们干得不错，我们做了 A 这件事，导致了我们今天的好成绩。
这时我脑子就启动了 “八段锦 + 波比跳” 时刻。这是来自那个坐电梯的寓言：Tom and Jerry，他俩进了电梯，按了 18 楼的按钮，随即，Tom 打起了八段锦，Jerry 做起了波比跳，两人气喘吁吁满头大汗，然后电梯升到了 18 楼。
他们分享了自己的成功经验，汗水和心率摆在这里，说明了什么？人在电梯中的运动，才是能到达 18 楼的关键。
至于八段锦和波比跳哪个对，企业内部分成了两个流派：
创业元老们是相信八段锦的，因为他们自始至终都是八段锦，每次电梯都上来了。注意：不是一次两次，是每一次。这怎么可能是巧合？八段锦是好用的。
空降过来的管理者们，视野更广，他们看到社会上普遍采用更具活力的短时间高强度的有氧运动形式，而慢悠悠的八段锦，过时了，不可能是高效的方法。波比跳是好用的。
故事说完了。虽然大家分了流派，但大家的共识是认为自己的牌技好。
其实只要问一个逻辑上的 “否命题” 就可以解决问题：
- 否命题：不做八段锦，到不了 18 楼。
- 判断：否命题不成立，原命题不成立。
你看，多利索。
这些幸运的双位数增长，带来了危险的自信。引用一段弘一法师李叔同的话：
==“人生最不幸处，是偶一失言，而祸不及；偶一失谋，而事俸成；偶一恣行，而获小利。后乃视为故常，而恬不为意。则莫大之患，由此生矣。”==
你说了不该说的话，结果啥事儿没有；
做了错误的决定，结果事情居然还成了；
自我放纵一把，反而还小小赚了一笔。
你不但毫无警觉反而还受到了鼓励，所以你据此就往错误的方向走下去，殊不知，莫大的祸患就从这里开始。
避免的方法是，是有强烈的意愿去探讨，到底是牌技好，还是运气。
牌技好，就算失败了，也无妨；
牌好，就算赚到了，也不值得太高兴，凭运气来的东西，必定会随着 “回归均值” 打回原型 ——“回归均值” 是统计学对所有幸运者的诅咒。
== 锦囊：先假设所有的成功都是靠运气，所有的失败都是决策的失误。然后再证伪。==
牌技好就一定能赢？不能保证。决策程序对了，并不能完全避免失败，但是它能让你成功的概率大一点。请记住：我们追求的是 ——== 多次博弈积累下来的系统性的胜利。==
这是一句需要敲 N 次黑板的话，经常打麻将的同学很容易理解这句话的真谛。
3. 不迁怒，不贰过
领导在年终会上骂高管，说人家策略错误，思路有问题，这其实挺尴尬的：这个策略是年初您老审过的啊，你不是已经把过关了吗？没审过？您老早怎么不审啊？
好领导，应该向颜回学习：“有颜回者好学，不迁怒，不贰过。”—— 不拿别人出气，不犯同样的错误。
不迁怒，谈的是领导的个人修养，对待挫折的态度；不贰过，谈的是从复盘反思中举一反三的能力。
怎么 “不贰过”？
按照桥水基金的雷・达里奥给出的公式，就是：
痛苦 + 反思 = 进步
先是痛苦，就是要勇于面对自己的错，拿出来晾晒，给自己看，给大家看，往伤口上撒盐，再伸手进去搅合；
再加上反思，就是想清楚为什么会犯错，当时的哪个步骤、哪个要素、哪个技术动作错了，才犯的错？
于是进步了。那是必须的，因为你以后不会再犯同样的错误，你 “不贰过” 了。
如果你能这么干，你就是 “专业犯错者”。
4. 做 “专业的犯错者”
“专业犯错者”，不是说犯的错多，而是在每次犯错过后，都能对错误有反思，能把错误转化为原则，指导日后的类似事件。
其实，这就是先读懂自己：明白自己思考的框架，明白每一类事，自己是怎么想的，为什么这么想，这个决定是怎么做出来的。
非专业犯错者，碰到情况手忙脚乱，专业犯错者，把同一类型的情况和问题，列出行为准则，他们让所有的新问题，都变成 “再次出现且咱们有解题思路的老问题”。
这就牵扯出一个新话题：积累。
九、少积累：缺少知识管理
1. 一个没有启动的项目
遇到过某大厂的一个项目需求，高管的想法是：竞争激烈，我们和对手的厮杀白热化，大量投入资源，但结果并不理想，上面集团领导的脸色一直不好看，应该是营销策略有问题，要提高制订营销战略的能力。
多好的课题啊。于是我们说，你给我这些：
过去三年，每年的方向、目标、策略，和实际业绩结果；
每年研讨这些方向、目标、策略时留下的记录。其实合格的会议纪要都行，目的是要知道 “决定是怎样被做出来的”。
基于我的项目经验，有了这些，多数的决策问题都能看出个端倪。
企业拿不出资料 —— 没有这个记录。除了一些碎片的邮件，就是年度会议上的 PPT 了。或许有些过程的东西，分散在不同参与者的硬盘里，人员流动，很难汇总在一起。
结果，没有历史资料，这个项目搁浅了。想到他们后来还要年复一年订策略，真是让人一手心的汗。
2. 向投资者学习
我喜欢纳西姆・塔勒布，一位老家在黎巴嫩的美国思考者，《黑天鹅》《反脆弱》《随机漫步的傻瓜》《非对称风险》等书的作者，人生的多数时间在华尔街做对冲基金，边做交易边写书。老人家热爱力量训练，认为这有助于他自己 “反脆弱”，套句尼采的话，整不死你的让你更支楞。
他有个偏见：证券市场的交易员才是最好的决策者 —— 不见得是他们聪明，但他们的错误决策马上就会有报应，他们一旦出错就会即刻损失自己的利益。
我很喜欢他的这个偏见，做了错误决定会肉痛的人，才有动力，会努力掌握技术，尽量做出好决定。
在企业里不是这个戏码，普通管理者，既没有即时反馈的报应，也没有自家损失的肉痛，他们可能敬业，但不会那么敬业，毕竟这不是和个人利益攸关的事。
我想说什么？做决策，取法乎上，要向投资者学习，看看这些 Skin in the Game 的人，为了提高决策准确率，他们会怎么做？
会怎么做？
从雷・达里奥的《原则》，到纳瓦尔的《纳瓦尔宝典》，从二十年前的《金融怪杰访谈录》，到近年的《交易之路》，优秀的投资者，有一个共性特点：
他们会把每一笔投资的交易逻辑记录下来，然后总结规律，提炼投资规则和标准，为以后的交易做指引。
举一个硅谷投资人帕里什的例子：
他做好决策之后不会立即宣布，而是把整个决策的理由写在一张纸上，然后去睡觉。
第二天醒来，再看一遍那张纸。如果觉得哪里不对劲，那这个决策就是不成熟的，要暂缓。
如果决定确认了，钱也投了，那这张纸就存档，将来结果出来，对照这些理由，反思决策过程，改进决策流程。
如果是二级市场的股票交易员，他们会采用 “交易笔记” 的方法：
做盘前计划：会交易什么，达到什么条件交易，为什么这么设定；
做盘后总结：实际情况怎样，有没有遵循计划，为什么？
每一天，计划，复盘，让决策一帧一帧的回溯，大量的刻意练习，扣技术动作细节。
做记录，管记录，用记录，这是一套反思工具，展开了，这即使一套思考技术，也是学习技术，还是知识管理的基础。
3. 企业和个人，都缺一个《错题本》
对于大多数人，学生时代是人生的学习能力顶峰。
“学霸两支笔，差生文具多。”
学霸虽然文具少，但是人家有三宝：笔记，真题，错题本。
- 笔记，记录所有的干货；
- 真题，最贴近实战的课题；
- 错题本，专门记录错误，用来反复拷打。
拷打的目的，不仅仅是要做对，更重要的是之前为啥做错了？怎么错的？反映了哪些基本功不扎实？怎么保证以后这类问题不再错？《错题本》就是 “不贰过” 的基本保证。
== 企業從來不缺真題，缺的是《錯題本》，缺的是對錯誤決定做反思的機制和能力，缺的是把這些經驗教訓存留下來的機制。這個機制，就是 “知識管理”。==
我問過很多中高層管理者，從部門經理到新晉總經理，“你是怎麼管理你的知識的？” 一類回答是感到困惑，什麼是 “知識管理”？許多經理人都不知道什麼是 “知識管理”。
另一類回答是 ——Word，以前還有郵件，現在有人回答是飛書：當我有了好想法好經驗好信息，我就用飛書發給大家，發送的記錄就是我的知識管理。這的確比沒有要好一些，但仍然散亂低效。
常見的對於知識的處理，是往群裡轉公眾號文章，會下要人家的 PPT 講稿，各地參觀學習拍照片寫金句發朋友圈，而這些靈光一閃的收益，水過石背，隨著時間又淡去。個人的思考沒有沉澱，企業的經驗沒有傳承。
沒有傳承，是件很可惜的事兒。
一位在某集團做管理的朋友，是個優秀的生意人，他被派到哪個市場，負責哪塊業務，哪就欣欣向榮；他離開，那裡就漸漸打回原形。為什麼？
他聰明，有敏銳的商業思考，但他不善於把他的思路傳遞給手下和繼任者。既沒有把經驗變成知識，更沒有對知識的管理，所以他的好，終歸只是個人的好，沒辦法成為企業的好。
錦囊：準備個《決策筆記》，不用管怎麼記，先記起來再說。每天都記，每天只記一個決定，別說官話，用口語記。
4. 經濟形勢不好，企業間比的是看誰少犯錯
你看，之前是疫情，現在是復甦疲軟，將來會有未來的毛病，比如過度內卷。企業怎樣才能逆勢崛起，在苦日子裡越過越好？
世道不好的時候，企業間真正 PK 的，是 “少犯錯，不贰过”——獵人需要的是沉穩，獵物才上蹿下跳。
十、為什麼進化不出學習能力？
原來都是受過高等教育的人，為什麼在工作中，就沒有形成決策能力的優勝劣汰，沒有這麼個演化趨勢呢？明明是一個高度依賴決策的環境，為什麼沒有進化出超強的思考能力？
答案應該是：因為這對個人生存不重要，發展這套能力不是最優解。
有幾個原因值得考慮：
- 事情的特性：
管理工作，行動和結果之間有延遲，這個延遲會讓事情的因果變得模糊，不利於分析。短線股票交易就沒有這個問題，這也是為什麼納西姆・塔勒布認為交易員才是最好的決策者。
- 中層自己的原因：
“慣性默認”：人會傾向持續做自己習慣做的事情，抵制變化。時代的列車換成了高鐵，坐車的還是綠皮的範兒，吃著燒雞打撲克，在線上年代滿腦子都是線下的思路。
- 老闆的原因：
== 老闆越強勢，中層越腦癱。==
被自己的權力給慣壞了的老闆，強勢地做了一切決定，行政干涉業務。中層在接連幾次掙扎失敗後，陷入了習得性無助，再也不敢拿主意，也不想拿主意。他們成為了受害者。
== 有能力的人，不願意長期與受害者共事 —— 只有其他受害者才願意與受害者共事。於是，就形成了一個受害者群體，一面執行老闆的指令，一面抱怨公司的所有。==
和他們談思考力，談知識管理，不僅沒用，而且是迂腐的，可笑的。他們是第二現場，案發地是老闆。
這種企業裡，美德是執行力，是和老闆保持一致。巴菲特在股東的信中有一句話，說：“…… 旅鼠的整體形象可能很糟糕，但沒有一個旅鼠個人受到過負面報導。”
就是一群旅鼠。
- 同儕博弈的原因：
如果思考能力強，但公司政治素養並不強，這些人會偏保守 —— 因為總能想到問題和漏洞 —— 很難有職業上的突破。一個團隊裡，如果大家都在冒險，那最優解是跟著冒險，不是謹慎思考；魯莽而過度自信的蜜獾平頭哥更容易勝出，成為領導者。
== 如果思考能力強，搞公司政治的能力也強，那是真的強。這種人的觀點是，我能做出正確的決定，我比其他人優秀，把公司交給我才是正確的選擇。為了達到正確的目的，可以採取不正確的手段，並對此毫無愧疚。==
這是邊沁式的功利主義道德觀，典型的是漫威裡的鋼鐵俠史塔克 —— 他主張政府對超級英雄的監管，不是因為貪圖掌管神盾局的權力，是他清楚，自己不牽這個頭，就會有更壞的牽頭者。所以美隊只能做基層領導，鋼鐵俠才是做大領導的料。
== 如果你在公司裡發現這種人，最好的方法是：和他站在一起。==
== 但是，這種人不會帶起內部提高學習能力的風氣，他更希望周圍都是傻子。==
十一、總結一下，一些建議
小結一下前面的想法：
如果只能給一種人賦能，必須是中層；
如果只賦能一種能力，必須是 “想清楚” 的能力；“想清楚” 有問題，別的能力可能會變成毒藥。
如果具體到一門技術，最好是對錯誤決策的反思技術；
如果再具體一點，應該從對決策過程的記錄開始。
如果一定要建套系統，我希望是基於經驗教訓總結的知識管理系統，一個對認真對待的《錯題本》。
最好的方法是 “以點帶面”，讓一小部分有熱情有資質的人，先成為個人知識管理專家，讓他們先成長起來，先嘗到甜頭。企業最缺的，是榜樣，讓人們看到優異的思考帶來好的結果，而心向往之。
後記
文章太長，已經長到需要個跋了。
彼得・蒂爾在《從 0 到 1》裡說：
“偉大的公司都是建立在開放且不為人知的秘密之上。”
我覺得這句話可以和大前研一在《專業主義》裡的一句話對應一下：
“什麼是專業主義，就是我把所有操作說明都給你，你也幹不過我的能力。”
他們的底層代碼都是一個意思：
企業憑啥好？往往都是明擺著的，真傳一句話，告訴你，你也沒用，你也沒轍。在咱們這篇文章的語境下，企業好，不難啊 ——**“少犯錯，不贰过”，多記錄，多反思，有傳承。** 就這樣。
最後，勉勵一下在商業官僚體系裡掙扎著的中年中層，送大家演員 Gary Oldman 常說的一句話：
只有爛電影，沒有爛角色。