“斷臂” 之後，它在彩瞳之戰中年入 11 億 - 虎嗅網#
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砍半行銷費用；重塑線下渠道；學研產一體化發展。 ⤴️ ^0165cea9
行銷費用砍半是很大膽的動作，但也是很有必要的，如果不這麼做，也沒有資金去做供應鏈的深化和研發；但是這個需要想好後面怎麼辦，不能隨意休克，這邊是確認了線下渠道可以繼續的前提下才這麼做的，這其實也反饋了線上渠道的流量成本極高，同時客戶沒有忠誠度的現實。
中國國產品牌 moody 在彩瞳市場中年入 11 億，連續三年穩居多渠道彩瞳銷量第一。moody 通過砍半行銷費用、重塑線下渠道和學研產一體化發展等措施來應對市場變化。
・💪 moody 連續三年穩居多渠道彩瞳銷量第一，年入 11 億。
・🚀 moody 通過砍半行銷費用和重塑線下渠道，實現了穩定增長並應對市場變化。
・🏭 moody 創始人慈然決意開設隱形眼鏡工廠，為品牌提供更大的增長空間。
2.2 萬平方米無菌廠房，3 條產線，月產能 600 萬片彩瞳。雖然距離行業龍頭工廠的產能還遠，但坐落於廈門的愛睿思工廠已經是亞洲先進的隱形眼鏡工廠之一。廠房裡有一台罕見的精密加工儀器，目前中國國內只有三台。另有源自光電半導體產業的設備盤踞在空曠的廠房中，不似巨獸，但像一條低懸的騰龍。
2023 年 12 月，我和 moody 創始人兼 CEO 慈然一行人參觀廠房，套上鞋套，戴上耳麥，把髮絲全部籠進無菌服裡。機器轟鳴，工廠負責人的介紹聲音通過麥克風，從每個人的耳麥中傳來。31 歲的慈然信步廠房中，不需要麥克風，清晰、堅定地向我補充著信息。
2023 年，moody 連續三年穩居多渠道彩瞳銷量第一（）。2022 年，moody 營收首次破 10 億元，在疫情中實現同比 40% 增速增長；而 2023 年，moody 全渠道營收近 11 億元，比起此前的高歌猛進，確有放緩。
這和市場環境的變化不無關係。消費遇冷，全球隱形眼鏡市場耗時整整三年，才剛恢復到 2019 年的市場規模（）。同時，諮詢分析師認為，隨著美瞳逐漸成為日用品，美瞳使用場景變多，消費者青睞較為平價的美瞳產品。消費者對價格的敏感度加劇了市場競爭，彩瞳品類開始卷價格。競對厮殺得火熱，一些新品牌在拼多多等渠道崛起，漲勢喜人。
數據來源：艾媒數據中心
同時，放緩也是 moody 主動選擇的結果。
2023 年，moody 大刀闊斧地砍半行銷費用，立下必須全面盈利的目標，並將大把精力投入到線下渠道拓展和產學研一體化發展上。慈然對市場有一種危險的預判。一旦烏雲密布，暴風雨來襲時，他希望，moody 已經全副武裝。這一年，慈然 31 歲。
見到慈然後，我時常覺得慈然還是更像 27、28 歲 —— 他創辦 moody 之初的年紀。如今的他身上依然有一股年輕的氣息，這和行事老成、判斷確定並不相悖；畢業於康奈爾大學，一看就是優等生，聰明，但很少表露出傲慢；曾就職於 JP Morgan 和紅杉資本，能直面自己擁有的資源和背景，不扭捏，也不掩蓋。
作為一個上海人，他使用 “兄弟” 這個稱謂的熟稔和字正腔圓程度讓我驚訝。他自然地以此稱呼他的工作夥伴、同為創業者的朋友、亦師亦友的前輩，以一種北方人對社交的嫻熟。很難說這是不是一種方法論。
有些人創業是為了錢，有些人創業是為了站在聚光燈下，有些人創業是為了萬人之上的爽感。慈然的目的不太好捉摸，他似乎想做一位領航者，帶領團隊前行。在他的敘述中，風浪和扭轉逆勢總是被強化。巧合的是，慈然在公司的花名叫 “路飛”，喜歡冒險的小男孩，一個想成為海賊王的男人。
英國泰恩茅斯：日落時分翻滾的巨浪披上夕陽金光。圖片來源：視覺中國
化用一句《老人与海》裡的話，在商業這個龐大的戰場中，他的堅定和執著成為了他的力量源泉，讓他在茫茫大海中找到了自己的信念。
擺在這位年輕 CEO 面前的挑戰是，如何在日益激烈的競爭中，穩固品牌的位置；如何在新的流量世界裡，尋找性價比更高的方法論；以及，如何在增速放緩的情況下，尋找產品、渠道上的第二增長曲線。
“斷臂”
“如果你是一個銷售人員，公司每個月花那麼多錢行銷，你慌不慌？” 慈然告訴我，2023 年，面對行銷費用驟然砍半這件事，公司內部比他想像中的要支持，“大家發現公司盈利已經成為戰略性目標了，公司不會一直虧下去。”
對於燒錢成性的新品消費公司來說，削減行銷費用不是一蹴而就的。回望疫情初期，整個市場都在用 ROI 1：1 的標準放量，市場喜氣洋洋、觥籌交錯，熱鬧得恍若過年。
而危機已然埋下。隨著疫情對市場影響加深，ROI 陡然升高，在 2021 年四季度，大盤普遍 ROI 甚至高至 1.3-1.4。
因此，2022 年，慈然決心逐步優化行銷效率。他定下了 “每月逐步下降行銷費比” 的目標。“逐步” 這個曖昧的詞彙，源於他對貿然一刀切會打破生態平衡的顧慮。他擔心會造成大規模業績下滑，因此沒有定下確定的前置預算數字。
在含混的目標下，團隊對 “逐步” 無法產生明確的概念，對於減少行銷費用一事有些蹑手蹑腳。更不用說，公司在快速成長期，保持花錢的慣性，穩住增長率，是維繫安全感的重要手段之一。當面臨 “保利潤” 還是 “保收入” 的致命問題時，所有人都選擇了 “保收入”。
最終，2022 年 moody 銷售總額漲了一倍有餘，而行銷費用較 2021 年翻了不止一倍—— 這與年初定下的削減行銷費用目標背道而馳。
當地時間 2024 年 1 月 2 日，英國英格蘭紐黑文。圖片來源：視覺中國
慈然陷入思考：隨著收入規模持續擴大，行銷費用佔比哪怕小幅下降，絕對金額還是會急速上升，並達到一個恐怖的數字。“逐步” 不管用，必須下狠手 ——“斷臂” 求生。
2022 年 12 月，慈然決定砍半行銷費用。作為實施這個舉措的第一個月，全公司都不敢面對 12 月的業績，他們提前將其定義為 “災難性” 的一個月，不管收入下降到什麼程度，都可以接受。沒想到，12 月收入同比上漲了，且上漲趨勢一直延續到了 2023 年整個 Q1 ()。
這很好理解，廣告效應有延續性和後置性，同時，這也證明此前的行銷效率不夠高。moody 此前做的是 “溢出式曝光”，曝光頻率完全不設限。管理層定一個增長目標，執行層把曝光在全人群做到極致，直到整個大盤達到增長目標。
當然，隨著時間推進，廣告延續性逐漸消失。2023 年下半年，moody 增速開始放緩，來到 10%-15% 水平。
改革的動作開始出現。
2023 年，moody 在行銷上不再大量騷擾老客，而是直接提供大囤貨量的優惠價格套組，比如 100 片組合。這個決策來源於這一年 6.18 的客單價變化，moody 觀察到 ** 人沒變化、數量沒變化、轉化沒變化、成本沒變化，但客單價漲了 20%。** 分析過後，是忠實消費者的囤貨型復購帶動了這一輪變化。
當地時間 2023 年 8 月 24 日，太陽從英吉利海峽升起。圖片來源：視覺中國
在獲新上，moody 也更加謹慎、高效：“不再那麼盲目地去拉新用戶，你看了三次（），不買，我就不推你了。”
增速放緩後，員工的心沒有亂，反而更穩了。砍掉近半預算帶來的 “失重感” 低速穩定增長撫平了，當大家發現目標還能達成的時候，開始紛紛給慈然提建議：“這兒預算還能砍，那兒還能砍。” 形成了正向循環。以至於 2023 年 7 月份，慈然復盤時發現，行銷費用的下降比預期多了 5 個點。
線上改革的同時，moody 進行了線下渠道的革新和開拓。
線下破局
2024 年，慈然對 moody 提出的一個目標是，進好渠道，把渠道做好。
目前，線下營收占 moody 收入不到 10%，慈然希望三年內讓這個數字提升到三成。原因有二：
眼鏡店就是品牌的前置倉。醫療器械的存儲標準的前置倉成本太高了，品牌儘可能不自己去承擔。
美瞳作為標品化品類，在中心化流量分配前提下，線上唯一能卷的就是價格。而線下是包櫃邏輯，產品選擇空間大，定價權掌握在品牌自己手裡。
2023 年，moody 對線下分銷進行了結構性改革：調整所有傳統眼鏡店渠道合作策略，集中發力山姆、屈臣氏、話梅等全國連鎖的新零售渠道。
最初，在賣進貨櫃的過程中，moody 逐漸發現一個反常識的結論：傳統眼鏡店的消費者和美瞳消費者關聯度並沒有想像中大，前者傾向於目標明確地購買框架眼鏡。眼鏡店在近幾年也在占領不同的細分市場，但都偏重於功能性產品，比如說兒童近視防控、老花鏡。
很多傳統眼鏡店和 moody 合作的初衷是希望 moody 為其帶來更多二十多歲的年輕用戶，但這並非單方面就能實現的。動銷不理想的狀態下，moody 決定重新制定傳統眼鏡店渠道策略，尋找與 moody 用戶画像及發展方向更適配和一致的客戶。
有趣的是，山姆、屈臣氏們卻在不斷下返單訂單。
2024 年 1 月 17 日，上海，山姆會員商店內人頭攢動。圖片來源：視覺中國
和山姆的合作很順暢。最初接觸山姆渠道是 2022 年年初，疫情當中，很多合作都是線上完成的。山姆的消費画像偏家庭化，年齡也在 30 歲以上，和 moody 的用戶匹配度看起來沒有那麼高。moody 預期不高。
山姆希望推進會員年輕化，因此在品牌招募上也會著重考察年輕化品牌。一方面，山姆只選擇每個品類裡的頭部品牌，且僅選擇該品牌的爆品，減少會員的選擇成本；另一方面，山姆提供大規格、大包裝的產品，對會員價值的要求遠高於對自身毛利的要求，給品牌留出了不錯的空間。
2023 年 Q1，山姆的銷量遠超預期。或許山姆和 moody 的用戶重疊率沒有那麼高，但因為山姆用戶基數巨大，最後落到轉化上就非常可觀。這給 moody 的啟發是，除了用戶画像之外，渠道本身的流量和意願也很重要。
同時，moody 在 2023 年開出了 4 家線下自營店，都在上海。2024 年，moody 計劃在東部開 30 家店。在開線下自營店的過程中，慈然又思考出了新的啟發：不要給自己留調整的空間與藉口，直接拿最極端的情況去驗證。
moody 的第一家線下直营店開在上海 K11 地下一層的小角落裡，慈然直接給出了最高的毛利要求。上海知名的美瞳集合店月銷 12 萬，能賣到 15 萬算很高水準了，而 moody 這家店一個月賣出了 18 萬，給團隊很大信心。
上海 K11 購物中心，圖片來源：視覺中國
慈然認為，這套驗證邏輯證明，當 moody 未來在客流量更大的商圈開店，並且對毛利要求沒那麼高的時候，會獲得更大的成功。
moody 的穩步增長不能完全滿足慈然。“單一品牌的天花板在市場 20%，如果按照 250 億終端市場規模來看，moody 50 億就到頭了。” 慈然說。目前，moody 的年營收已破 10 億，而 10 億和 50 億，看起來只是線性的區別。這個伴隨他起家與成長的品牌，已經很久沒能衝破他的情緒閾值了。
他把目光投到了更大的棋局上 —— 向上游邁進，開隱形眼鏡工廠。
工廠
每個男孩心裡都有駕駛 EVA 的夢。2023 年 3 月，愛睿思工廠裡第一條產線全綠燈跑起來的那一刻，是慈然成就感的巔峰。
隱形眼鏡工廠的 EBITA 率（）高於電子產品代工（）和化妝品代工（），有著巨大的想像空間。這顯然更讓慈然興奮：“精密製造的批量化生產有著巨大毛利，說明其中還有堅固的壁壘沒有被打破。” 在 moody 隱形眼鏡產業中，大陸市場在供給和研發等方面，多年來並未占最領先身位，因此，產品供給和產品自研能力被視為這一賽道的壁壘。
美瞳需要具備快速迭代的能力，才能在市場競爭中樹立優勢。《遠川研究所》總結過：
“美瞳是一門類似快時尚的生意，只能通過柔性快反的供應鏈體系來滿足消費者快速變化的需求。”
當本土品牌依賴外來供應鏈時，這一點顯然是無法實現的。大多數品牌的鋼板、膠頭、鋁箔杯都是外採的，做鏡片的模具 90% 外採，公膜、母膜也是外採的。品牌對供應鏈很難提出修改和迅速反應的要求。
這就是自建供應鏈的意義。
慈然決意建工廠的決定源自 2020 年。2020 年 7 月，moody 月銷 730 萬元，成為新銳彩瞳天貓排名第一的品牌。雖然距離強生、博士倫等大廠還遠，但增長趨勢明顯。資本也很火熱，機構們短時間內追著 moody 們投了好幾輪，品牌們風光無兩。
然而，各家供應鏈集中在中國台灣地區的晶碩、精華等頭部廠商，產品沒有本質化差異。肉眼可見的，市場將在不久後陷入價格內卷當中，行業的總體利潤會下降。因此，必須向上游邁進。
2022 年 7 月，愛睿思開始蓋 12,000 平方米的大車間。8 月，愛睿思拿到 GMP 證，12 月底拿到第一張產品註冊證。2023 年 3 月和 4 月，另外三張產品註冊證陸續下發。目前，愛睿思擁有 55% 的日拋透明片跟彩片，38% 的日拋彩片跟半年拋彩片，涵蓋了目前市場 80% 的產品。
愛睿思工廠一角。圖片來源：moody 提供
然而，到 2023 年 7 月，愛睿思才正式投產，並向品牌們銷售（）。這是因為，在愛睿思的內部雙盲測試中，3 月份生產的第一批鏡片在市場同類產品中只排到了第八，達不到 moody 想要的標準。整整 4 個月當中，愛睿思不斷改變表面技術工藝、光學結構、邊緣設計、含水量和材料配方，包括製成工藝。終於，在 7 月份的內部測試中，愛睿思的產品排到了第一。
在那漫長的 4 個月當中，工廠沒有收入，但每個月有幾百萬工資要發，愛睿思一下有了 1000 多萬的資金缺口，賬上的數字瀕臨零點，岌岌可危。八月，賬上只剩 160 萬…… 慈然想讓 moody 給愛睿思借貸，moody 董事會否決；他拿出了 3000 萬個人授信，打算補這個窟窿。好在及時有訂單和資金補進來，愛睿思度過了最難的幾個階段。
愛睿思完全獨立運營，為解除客戶對 moody 擠壓他們訂單的顧慮，愛睿思始終避免和 moody 強關聯。同時，moody 對工廠的審核嚴格，把其技術能力放在同等供應鏈當中衡量。一個有趣的細節是，我參觀工廠時，工廠負責人戴著一款灰藍色的新款彩瞳，向慈然介紹並且 “兜售”：“老闆，要不要下這款的單？” 後面幾天，工廠負責人也將拜訪多家客戶，銷售愛睿思的這款新品。
目前，愛睿思月產能 600 萬片，而其未來的產能上限是年產 8 億片，可以達到行業供應鏈供給的 50%。
慈然認同，開工廠是一件漫長而正確的事。在不斷為工廠殚精竭慮的同時，慈然在經營主體做了很多嘗試，也有風浪起伏，但比起投資 3 億元的工廠，確是小打小鬧。
有趣的是，2020 年否決了慈然工廠融資提案的機構，2021 年紛紛跟了進來。梅花創投和壹叁資本從最初就支持慈然，第一輪各拿了 5 個點股份；高瓴是持股 17.5 個點的大股東；2021 年底，愛睿思進行了最後一輪融資，估值超過 10 億元，吸引了投醫療器械的機構和政府引導基金。
寫在最後
2023 年，moody 做了三件重要的事：== 砍半行銷費用；重塑線下渠道；學研產一體化發展。== 這在行業中並非主流選擇，但慈然對此深信不疑，因為他從中獲得了現實的收穫與啟發。打仗是有節奏的，風雨中要學會蟄伏，在前期建立領先優勢後，需要儲備足夠多的勢能，才有幾乎迎來更大的爆發。
在新消費的寒潮與風浪中，moody 和慈然像一艘揚起風帆的船，盡可能安堅定地穿越戰場。這可能確實是一個探險故事。有些人創業，追求的就是這樣的故事。
如對本稿件有異議或投訴，請聯繫tougao@huxiu.com
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