大廠人才：OKR 失靈了嗎？#
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精華摘要#
OKR 的核心在於目標設定，用對目標的描述來說明企業方向，達到「模糊的正確」，而不是紅結於增長幾個百分點。 ⤴️ ^7870c6ab
這點說的說，OKR 定性，KPI 定量
今天的互聯網大公司沒有新的躍遷增長點，進入到成熟經營階段，那就不適合用 OKR，而更適合採用 KPI。 ⤴️ ^9f24eb0d
本文來自微信公眾號：橙竹洞見（ID：gh_013fe5eb0b97），作者：竺大炜，題圖來源：視覺中國
最近讀了一本書「大廠人才」。作者是傳統咨詢公司合夥人，從外部看互聯網公司的人才管理模式和方法論。該書的副標題是：互聯網巨頭人才管理像素級還原。
** 這書以傳統咨詢公司的視角，批評了互聯網公司的人才管理模式和方法論。** 作者認為這些體系、概念和工具，只是一種「階段性方案」，既不是開宗立派，也不具有普適性，而且其效果有誇大之嫌，不應該被推廣。
書中分析列舉了互聯網大廠的人才管理神器，如價值觀考核，OKR、去 KPI、花名、彈性工作制、人才盤點等；然後一一舉例說明這些神器基本已經走不通，或者走向自己的反面。
比如最先推崇 OKR 的谷歌放棄了 OKR，大廠也紛紛恢復 KPI；花名貌似去等級，但實際上又隱藏了新的等級代號；彈性工作制更殘酷壓榨員工工作時間；人才盤點走向形式主義。
我覺得作者對結果的批評是對的，但對互聯網人才管理邏輯失效的原因，剖析還停留在表面。
以 OKR 為例，OKR 的邏輯是從上到下設定目標，由下而上設定計劃。「大廠人才」提到 OKR 實踐中遇到諸多問題，引發內卷、雙重考核、調整過多等，都是現象，並非本質。「大廠人才」批評國內大企業跟風上 OKR，把谷歌和字節的成功歸功於 OKR，貪圖管理捷徑，這點沒有錯；但同樣以谷歌放棄 OKR 作為 OKR 的失敗，其實也過於武斷。
**OKR 適合用於創新階段。** 當互聯網公司進入到一個新領域時，其實很難給出具體的目標。我們現在回過頭來看，無論是谷歌進入搜索，阿里進入電商，騰訊進入遊戲，最後誰能算得到能做到這麼大的規模？
在新領域，公司領導人要做的就是堅定選擇某一個方向，比如是 2C 的搜索服務、電商平台、手機遊戲等。**==OKR 的核心在於目標設定，用對目標的描述來說明企業方向，達到「模糊的正確」，而不是紅結於增長幾個百分點。==** 在奠定基礎的早期階段，即便有高速增長，仍然可能是入不敷出，甚至沒有實際收入，例如最初的微信。
但如果走對了方向，即便其核心能力已經構造完成，仍然可以借助於整個社會的發展，而獲得業績絕對值的大幅增長。谷歌、阿里、騰訊，其實都是享受到了時代的紅利。
從這個邏輯出發，OKR 當然要進行較頻繁的複盤，核對目標描述與方向是否一致，核對手段與目的是否一致，是否存在更好的方案，是否存在更好的目標？
所以，一定要在互聯網公司高速增長的背景下去看 OKR 這種管理手段。同樣，去 KPI、彈性工作制價值觀考核等，也是基於這個大前提。既然方案是下一級員工自己出的，如何實現也應該由他們自己規劃實現，上級沒有必要去卡具體指標和工作時間；但是價值觀，比如是否是用戶第一，是否不作惡，這是會影響到手段是否與目標和方向一致，反而是需要考核的。
** 現在「失靈」的，並不是 OKR，而是互聯網大公司。** 或者說，== 今天的互聯網大公司沒有新的躍遷增長點，進入到成熟經營階段，那就不適合用 OKR，而更適合採用 KPI。==
大廠的崛起，往往是踩對了時代節奏，戰略方向碰上了，才有戰術勤奮的空間；同樣，戰略方向反了，再怎麼調整也難免走下坡路。谷歌，阿里都是如此。但大廠自身也好，宣傳 OKR 的培訓公司也好，更願意歸功於個人或者「神器」。這背後其實是無數小老闆希望複製阿里、谷歌暴富的神話，但不認真做業務思考，自己不動腦，只想給別人洗腦。
這並不是 OKR 的鍋，考勤打卡，敏捷開發，都可以被用於 PUA。
對於創新型企業來說，OKR 仍然是合適的方法論。比如 OpenAI 這樣的公司，很難想象他們會有具體的 KPI，要讓響應速度提升百分之幾；或者統計工程師的代碼行數，看看幾點打卡下班了。他們一定是有類似 OKR 這樣的目標清單，而之前的內鬥，恰恰說明在目標上出了問題，究竟是盡快做大做強，還是要嚴謹保證某種底線。
OKR 不一定能保證 OpenAI 成功，但 KPI 肯定不適合 OpenAI。
阿里如果要做成一家零售企業，那麼 KPI 會比 OKR 更有效；阿里如果要轉型做 AI 公司，那麼或許用 OKR 會更好。
把 OKR 打成糟粕，跟把 OKR 吹成神器一樣，是簡單化的思維。
本文來自微信公眾號：橙竹洞見（ID：gh_013fe5eb0b97），作者：竺大炜