日本の小売業視察ノート：低コスト運営が企業の血脈に根付いている#
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ハイライト#
日本の専門家は突然気づき、中日スーパー管理の内在的な違いを理解しました。実際、中国企業は従業員の能動性を引き出して働き、労働に応じた報酬を奨励しています。** しかし、日本企業は科学的な計画に基づいて働き、配送センターに必要な従業員数、各従業員の勤務時間、作業量などがすべて計画されています。** 日本企業の管理思考に従えば、従業員が質と量を保って仕事を完遂することは彼の仕事の範囲内であり、報酬を与える必要はありません。当然、会社は従業員に過度な期待を持つこともありません：あなたはあなたの仕事を終えればそれでよく、「特別な成果」を求める必要はありません。⤴️ ^ee6b8acf
管理学の巨匠ドラッカーが『卓有効な管理者』の中で述べたように、管理が良い工場は常に単調で、何も刺激的なことは起こりません。これはまさに科学的計画の結果です。 ⤴️ ^c050ec14
日本の代表的なスーパー企業を視察した後、参加者たちは一致して、日本のスーパーは競争が激しく、生き残る企業は「非常に強い」と感じました。⤴️ ^f6f6f8ad
この記事は WeChat 公式アカウント：第三只眼看零售（ID：retailobservation）からのもので、著者：趙向陽、原文タイトル：《日本の小売業視察ノート：ディスカウントストアは必ずしも主流ではないが、低コスト運営が企業の血脈に根付いている》、題図は：視覚中国
この記事では、著者の日本の小売業に関する視察ノートを紹介し、ディスカウントストアが日本のスーパーの主流業態ではなく、伝統的なスーパーが商品力の向上を通じて依然として大きな成長の余地があることを指摘しています。また、記事は日本のスーパーの低コスト運営と精緻な管理、そしてそれが中国の小売業に与える示唆について探討しています。
・💡 ディスカウントストアは日本のスーパーの主流業態ではなく、伝統的なスーパーには依然として大きな成長の余地があります。
・💡 日本のスーパーは低コスト運営と精緻な管理を核心にしており、効率の向上がコスト削減の鍵です。
・💡 日本のスーパーのサービスは「適切な位置に到達するが、越えない」という感覚を反映しており、設備や設定を通じて消費者のニーズを満たしています。
3 月 6 日〜11 日、「第三只眼看零售」は 20 人以上の企業家を日本に招き、スーパー業界を視察しました。私にとって、私は組織者であり、学習者でもあります。この深い学びを通じて、日本のスーパー業界についてより深く理解し、国内のスーパーの発展に新たな見解を持つようになりました。
私は問題を持って日本に答えを探しに行きました。最初の問題は、ディスカウントストアが国内で急成長している中、日本が最初に「低価格小売」の時代に突入した国として、ディスカウントストアが主流業態であるかどうかです。第二の問題は、現在国内のスーパーが厳しい生存競争に直面している中、日本のスーパーはどのように生き残っているのか、国内企業が参考にすべき経験は何かということです。
5 日間の学びを経て、私は基本的な見解を形成しました：** ディスカウントストアが国内で高い評価を受けている一方で、日本でも最も成長している業態の一つですが、主流業態ではありません。**52 週 MD 理論の創始者鈴木哲男によれば、ディスカウントストアのシェアは日本のスーパー全体の 10% に過ぎず、伝統的なスーパー業態は 85% の市場シェアを占めています。
これは国内のスーパーに対する示唆として、必ずしもディスカウントストアを開く必要はなく、伝統的なスーパーがしっかりと運営できれば、依然として大きな成長の余地があるということです。イオン傘下の BELC スーパーを例に挙げると、これは伝統的なスーパーですが、商品力の向上を通じて、パンデミックの間でも売上を伸ばすことができました。2022 年、BELC スーパーの 133 店舗は 151 億元の売上を記録し、地元で最も人気のあるスーパーとなりました。
実際、** 日本の上位にランクインするディスカウントストアには独自の遺伝子があり、外部の人がこの遺伝子を持たずに模倣すると、認知の罠に陥りやすいです。** 国内の同業者が注目するディスカウントストア LOPIA スーパーを例に挙げると、これは肉を主力にしており、その独自の遺伝子は強力な肉類経営能力とサプライチェーンリソースです。启承資本の調査データによれば、LOPIA スーパーの肉製品は企業に 30% の売上と 80% の利益をもたらしています。言い換えれば、LOPIA スーパーは模倣できないのです。同様に、唐吉訶德や業務スーパーなどのディスカウント型企業もあります。
ディスカウントストアをそのまま模倣できないので、国内のスーパーは日本企業から何を学ぶべきでしょうか？「第三只眼看零售」は、** 日本のスーパーが「低コスト運営」を核心とした精緻な管理こそが、中国のスーパーにとって比較的実行可能な学習方向であると考えています。** 誰かが言うには、中日スーパーの間には 30 年の差があると言います。私は、この 30 年の差は企業の規模や経営モデルではなく、この精緻な管理の核にあると考えています。
日本のスーパーは内巻きの段階を経て、それぞれの正確なポジショニングと固定客群を形成しました。日本にはこうした状況があります：ある商業施設内に、2 つのスーパーが向かい合って開店しており、間には通路が 1 本だけです。2 つのスーパーは競争のために経営困難に陥ることはなく、むしろお互いに客流を共有できるのです。消費者は A スーパーのレジから出て、買い物かごを持って B スーパーに入ることがよくあります。
このような競争は差別化されており、2 つの企業が自分たちの得意な品目を最大限に活かし、コアな顧客群にサービスを提供することを促進し、最終的に消費者に利益をもたらします。国内の価格戦争とは異なり、ある店が農夫山泉の価格を 1.5 元に下げると、競争相手がそれを 0.9 元に下げるというようなことはありません。
この記事は長いため、3 つの部分に分かれています：
- 日本のスーパーの分類と競争構造
- 日本のスーパーの低コスト運営の内在的論理
- 日本のスーパーが中国の小売業に与える示唆
一、日本のスーパーの分類と競争構造
この記事の主張をよりよく説明するために、日本のスーパーの基本的な状況を紹介する必要があります。
鈴木哲男の分類方法によれば、日本のスーパーは大きく分けて低価格志向型スーパー、便利提供志向型スーパー、生活提案志向型スーパー、価値志向型スーパーに分類されます。
低価格志向型スーパーはディスカウントストア業態と理解でき、代表的な企業には LOPIA、業務スーパー、唐吉訶德などがあり、このタイプのスーパーは市場シェアの約 10% を占めています；
便利提供志向型スーパーは消費者に近く、価格と品揃えが適度なスーパー、つまり伝統的な意味でのスーパーで、代表的な企業には BELC、Summit などがあり、このタイプのスーパーは日本のスーパーの大多数を占め、市場シェアの約 85% を占めています；
生活提案志向型スーパーは便利提供志向型スーパーの基盤の上に、消費者の食事解決策を提供することを追加したもので、代表的な企業には八佰幸、イオン STYLE、伊藤洋華堂などがあり、この部分のスーパーは全体のシェアの 4% を占めています；
価値志向型スーパーは高級スーパーと理解でき、代表的な企業には LIFE スーパー、阪急 OASIS などがあり、このタイプのスーパーは 1% のシェアを占めています。
「ディスカウントストアのシェアは日本で増加し続けているが、伝統的なスーパーも生活提案型スーパーに移行しているが、市場構造には大きな変化はないだろう。将来的には、低価格志向型スーパーは 15% の市場シェアに達するかもしれないが、生活提案志向型スーパーの割合は 5%〜6% に増加するだろうが、便利提供志向型スーパーの割合は 75% 未満にはならない」と鈴木哲男は私たちに語りました。
鈴木哲男のこのスーパーの分類方法は、中国のスーパー研究のフレームワークに参考を提供します。今回の留学参加者である淘小胖の創始者郭軍涛は、自社は現在便利提供志向型スーパーであり、将来的には生活提案志向型スーパーになりたいと述べました。
下の図は日本の主要なスーパー企業の概要です：
二、低コスト運営の内在的論理
低コスト運営は現在の国内スーパーのオーナーにとって大きな課題であり、各企業は自社に適した方法を模索しています。この視察を通じて、日本のスーパーのやり方を見て、「低コスト運営」について新たな考えを持つようになりました。
私は、** 低コスト運営の核心は効率の向上です。** 企業経営において、コストは一つの分数（費用対売上比率）であり、相対的な値であって絶対的な値ではありません。コストを削減することは、単にハードコストを削減することではなく、効率を向上させることによって費用の割合を下げることです。したがって、** コスト削減は除算であり、減算ではありません。** これが低コスト運営の内在的論理です。
企業経営者がこの理論を理解すれば、企業のコスト削減の期待をハードコストの削減に寄せることはなくなります。たとえば、設備投資、従業員の給与、研修費用などの削減は、確かに財務報告書を改善するかもしれませんが、これらの費用の削減には限界があります。また、基本的な支出を過度に削減すると、企業の有効な運営に影響を与える可能性があります。
したがって、企業経営者は無駄な労働を減らし、冗長なプロセスを最適化し、テクノロジーを通じて効率を向上させることに注意を向けるべきです。この点について、日本企業は非常に明確に考えています。
この思路に沿って分析を続けると、効率を向上させる内在的論理は何でしょうか？私は日本企業を観察することで得た結論は、** 計画性です。** 日本のスーパーは計画性に対して宗教的な信仰を持っており、彼らは仕事を PDCA サイクル【Plan（計画）、Do（実行）、Check（チェック）、Action（処理）】に従って行うことに慣れています。加えて、この民族の真面目で細やかな性格により、彼らは計画を立てるのが得意であり、計画と実施結果の間の乖離が非常に小さいのです。商品発注、サプライチェーン管理、従業員のシフト管理など、PDCA 法則に基づいて作成された科学的な計画には、効率を向上させる巨大な機会が含まれています。
ある日本の専門家が語った事例は私に強い印象を与えました。彼は中国のスーパーオーナーたちを日本のスーパーの配送センターに案内したことがあります。多くのオーナーが彼に同じ質問をしました。日本企業は配送センターの従業員をどのように評価しているのか？
配送センターの従業員は評価が必要ですか？彼はこの質問自体に疑問を呈しました。ある中国のオーナーが反論しました：評価しなければ、多く働く人もいれば、少なく働く人もいて、怠ける人がいたらどうするのですか？
== 日本の専門家は突然気づき、中日スーパー管理の内在的な違いを理解しました。実際、中国企業は従業員の能動性を引き出して働き、労働に応じた報酬を奨励しています。==== しかし、日本企業は科学的な計画に基づいて働き、配送センターに必要な従業員数、各従業員の勤務時間、作業量などがすべて計画されています。==== 日本企業の管理思考に従えば、従業員が質と量を保って仕事を完遂することは彼の仕事の範囲内であり、報酬を与える必要はありません。当然、会社は従業員に過度な期待を持つこともありません：あなたはあなたの仕事を終えればそれでよく、「特別な成果」を求める必要はありません。==
この事例からわかるように、日本企業の深く根付いた計画性は、従業員の仕事（時間と品質）を非標準品から標準品に変えました。企業の管理部門は、まるで積み木を組み立てるように、各人の仕事を計画すればよいのです。中日企業の配送センター従業員に対する「評価」の異なる認識も、ここから来ています。当然、このような企業管理理念は店舗の現場にも浸透しており、加工、品出し、レジなどの各ポジションの仕事においても同様です。日本のスーパーでは、店舗従業員の仕事の分担は 15 分単位で計算されることがあると聞いています。
計画性に沿って低「コスト運営」を分析し続けると、非常に興味深い状況が現れました。** 日本企業の従業員の生産に対する期待は「ちょうど良い」であり、過剰でも不足でもありません。** 従業員が少なく働くことは批判されるのは理解できますが、従業員が多く働くことも批判されるのはなぜでしょうか？
王琦によれば、イオンは店舗の一線従業員の生産に対する規定値を 1 時間あたり 7000 円の売上を創出することとしています。これを下回ると店舗の売上が理想的でないことを示しますが、この数字を超えると本社は店舗の人員が不足していると見なし、従業員が過度に疲労し、仕事のミスが増え、サービスが保証されなくなる可能性があります。
この日本の理念は、国内企業が従業員に「売れば売るほど良い」と奨励するのとは対照的です。私はあるコンサルタントが国内のある地域のリーディングスーパー企業に対して行ったコンサルティング事例を思い出します。この企業は売場のサービスを向上させたいと考え、このコンサルタントを招きました。二人の会話の中で、その企業の会長がある情報を明かしました。彼らはある場所に新しい店舗を開店し、初日の売上が 100 万を超えたと述べました。彼は市場が良いと感じ、次に開店する店舗の初日の売上目標を 120 万に設定しました。
コンサルタントはこのやり方をすぐに止めるように呼びかけ、初日の売上目標を通常の水準に引き下げることを提案しました。「一つの店舗の従業員数は限られており、追加の売上を増やすことは従業員にとっての負担を増やすことになります。これにより、従業員は売上を上げることに追われ、顧客にサービスを提供する余裕がなくなります。さらに、開店プロモーションによって引き起こされた売上と客流は質が低く、利益も高くはありません」とコンサルタントは述べました。
その後、このコンサルタントがこの企業でサービス向上の第一歩として行ったことは、売上の期待を引き下げ、無駄な仕事を減らし、従業員を「暇にさせ」、その後にサービス研修に関する内容を補充することでした。
以上のように、低コスト運営の核心は効率の向上であり、効率を向上させる核心は計画性です。科学的な計画には「ちょうど良い」という特性があり、この特性は本社から店舗まで、従業員のシフト管理からサプライチェーン管理、発注から販売まで、すべてが秩序正しく、焦らずに流れることを可能にします。== 正如管理学大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中所讲，==== 管理良好的工厂总是单调乏味的，没有任何激动人心的事情发生。这恰恰是科学计划的结果。==
上記の低コスト運営の基本的な論理に加えて、日本のスーパー企業は効率を向上させるための具体的な措置をいくつか実施しています。
一つ目は、管理者の時間を節約するために人工知能（AI）を大いに活用することです。イオンは数年前から AI を利用して自動発注 / 補充、商品割引、従業員のシフト管理を実現しています。以前は、店舗で商品が割引される時間になると、各部門の責任者がスキャナーを持って陳列されている商品（主に生鮮商品）を一つ一つスキャンし、在庫数に基づいて割引処理を行っていました。現在、この作業はシステムによって自動的に行われ、一定の時間になるとシステムが自動的に割引幅を計算します。
さらに、イオン内部には非常に強力なスマートシフト管理システムがあり、各従業員の仕事内容、勤務時間、能力、個人の状況、さらには従業員同士の関係の良好さなど、さまざまな要因に基づいて科学的なシフト表を作成します。これらの AI を通じて実現された作業は、管理者の時間を大幅に節約しています。
二つ目は、セルフレジの普及です。パンデミック前に日本に何度も行ったことがありますが、数年ぶりに日本の売場に行くと、日本のセルフレジの普及率は非常に高いと感じました。私はずっと、インターネットの教育を受けて、中国のセルフレジやモバイル決済などの分野が日本をリードしていると思っていました。しかし、日本に着いてみると、日本のセルフレジの使用率は国内を上回っていました。日本のスーパーではセルフレジの台数が人工レジの台数よりも多いです。現金決済を好む高齢者向けに、日本では現金を認識し、注文に関連付け、自動的にお釣りを出す「半自動セルフレジ」も開発されています。
三つ目は、効率を向上させるための陳列や物流道具の開発です。日本のスーパーは陳列道具や商品補充ツールの開発に多くの労力をかけており、これらの設備は労働コストを最大限に削減することができます。たとえば、大部分の日本のスーパーの棚の最下段は、キャスター付きの引き出し式の低いキャビネット（または棚）で、箱ごとの商品や体積と重量のある商品を陳列するために使用されており、この小さな改善は従業員の体力を大幅に節約します。
さらに、日本のあるスーパーでは、壁に埋め込まれた「冷蔵庫」を見つけました。この「冷蔵庫」の特異な点は、上部と両側の冷気の出口とライトストリップを除いて、中央が空いており、隔板や棚がないことです。使用方法は、店員が商品をカートごと「冷蔵庫」に押し込み、消費者がカートから直接商品を取ることで、店舗での商品の上げ下ろしの手順を減らすことができます。
要するに、日本の売場の多くの細部は効率を向上させる意図を反映しており、注意深く観察すれば多くのことが見えてきます。ここでは一つ一つ挙げることはしません。
自動的にお釣りを出すレジは、高齢者に便利です。著者提供の画像
三、中国の小売業に与える示唆
前述のように、中日スーパーの経営レベルには 30 年の差がありますが、この 30 年の差をどう埋めるか？「第三只眼看零售」は商品、サービス、競争の 3 つの基本的な側面から分析します。
商品について。商品に関して言えば、中日スーパーの間の差はまず商品深度に現れます。商品深度とは、同一商品が展開できる SKU 数のことを指し、SKU 数が多ければ多いほど商品深度が深くなります。
たとえば、半成品の小菜は、日本の売場では一人用、二人用、多人用の消費シーンに対応するために大、中、小の 3 つの包装規格に分けられ、これが 3 つの SKU に展開されます。売場の魂とも言える肉類は、牛、羊、鶏、豚などの種類、品種、部位、切り方、食べるシーンなどによって豊富な SKU に進化します。
商品展開の深さにより、日本のスーパーの SKU 数は国内のスーパーよりもはるかに多くなります。横浜にある OK スーパーのフラッグシップ店を例に挙げると、この 2700 平方メートルの売場には 15000SKU があり、年間売上は 3 億元に達しています。
私たちは、商品深度が売場をより魅力的にし、さまざまな商品が並ぶことで販売機会が増えると考えています。しかし、商品深度が深すぎる問題は、SKU 数が多すぎて商品管理が難しくなり、研究開発コストが増加し、在庫リスクが高まり、損耗率も増加することです。これはスーパーの精緻な経営にさらなる要求を突きつけます。
次に、惣菜、冷凍品、そしてプレミール品の突破です。この 2 年間、国内のスーパーは惣菜、冷凍品、プレミール品の分野で大きな成長を遂げていますが、日本のスーパーの状況から見ると、これらの品目の成長は大勢の流れであり、国内のスーパーには今後さらに多くの機会があります。
特にプレミール品の運営に関しては、日本を見習うべきです。日本のプレミール品市場の成熟度は国内よりもはるかに高いです。中国料理協会のデータによれば、2021 年には日本のプレミール品の浸透率が 60% を超え、国内の浸透率はわずか 10%〜15% です。
日本のスーパーにはプレミール品の専用カテゴリーはなく、惣菜、半成品、または冷凍品の部門に分けられています。これは、日本の消費者がプレミール品を受け入れている（またはこのラベルを消去し、他の商品と区別しないようにしている）ことを示しています。この点で、国内のスーパーにはまだ長い道のりがあります。
特に、今回の視察で私たちはイオンが新たに創造した冷凍品専門店「FROZEN」を見学しました。この店舗は 2022 年 8 月に設立され、面積は 424㎡、約 1500SKU で、朝食、昼食、夕食、スナック、デザートの 5 つの消費シーンに対応しており、現在もテスト中です。
日本の売場に入ると、なぜ大量の冷蔵、冷凍設備が並んでいるのか？日本最大の小売業者であるイオンがなぜ冷凍品専門店をテストしているのか？すべては一つの信号を指し示しています：**「新鮮」な商品は常に潜在的な商品であり、冷凍、冷蔵は現在のところ新鮮さを保つ最良の方法です。** その背後には惣菜、冷凍品、プレミール品のカテゴリーがあります。
サービスについて。サービスに言及すると、国内の同業者が最初に思い浮かべるべきは海底捞や胖东来などの模範企業です。海底捞や胖东来の「熱心な」サービスと比較すると、日本のスーパーのサービスは「適切な位置に到達するが、越えない」という感覚を反映しています。この感覚は、もしサービスが必要でなければ、その存在を感じることができず、一旦サービスが必要になると、必要なものはすべて用意されていることに気づくというものです。たとえば、スーパーで弁当を買って温めようとしたとき、目を上げると、電子レンジがすぐ近くにあることに気づきます。また、肉を買った後に氷を加えて保鮮したいとき、製氷機がレジの横に待機しており、氷を入れるためのプラスチック袋も用意されています。
海底捞や胖东来などの中国の模範企業と日本のスーパーのサービスの違いを比較すると、前者は従業員を奨励して顧客に心のこもったサービスを提供させる「人海戦術」です。しかし、日本は労働コストが高いため、顧客のニーズを事前に考え、設備や表示などを通じてサービスをハードウェアに前置きするしかありません。このようなサービスは、中国企業のように熱心で感情的な「人文的配慮」ではありませんが、これらの細やかな配慮や精緻な設定は、「一枝一葉総関情」という感覚を与えます。
もし中国企業のサービスが熱心で拡張的であるなら、日本のスーパーのサービスは控えめで抑制的であり、低い目線でのサービスです。もちろん、これは日本民族の性格特性にも合致しています。
競争について。「日本のスーパーの競争状況を見れば、国内のスーパーがどれほど『巻き込まれている』かはわからなくなる」と、今回の視察の専門家である零售琦葩说の主宰者王琦は私たちに語りました。
たとえば、私たちが宿泊したホテルの周辺 500 メートルの範囲内には 6 つのスーパーがありますが、各スーパーはそれぞれのポジショニングを持っているため、企業間には競争が存在するものの、すべてが生き残っています。たとえば、西友百貨店傘下のスーパーと成城石井というスーパーは、わずか道路を挟んでいます。西友百貨店傘下のスーパーは便利提供志向型スーパーであり、成城石井は生活提案志向型スーパーであり、商品価格と客層のポジショニングから見ると、後者は明らかに前者よりも高いです。
日本のスーパーは十分な競争を経て、それぞれのコアと固定客群を形成しました。これにより、スーパー間の競争は悪性競争から客流の共有へと変わりました。日本の商業複合体では、2 つのスーパーが向かい合って開店していることがよくあります。消費者は買い物かごを持って A スーパーのレジから出て、すぐに B スーパーの売場に入ります。
東京の恵比寿 CENTER PLAZA の地下 2 階には、LIFE と 130 年の歴史を持つ高級スーパー明治屋の 2 つのスーパーがあります。両者の間には主通路が 1 本だけです。両者は中高級客群を対象としたスーパーであるため、私は 2 つのスーパーが客流の重複によって悪意のある競争を引き起こすのではないかと心配しました。しかし、実際の状況は、両者とも生き残っています。私は消費者が LIFE スーパーでいくつかのトマトを買った後、明治屋スーパーに行くのを目撃しました。
日本の小売業は競争の中で分化し、分化の中でより専門的になっています。私たちが言うスーパーは、もともとの総合的な売場から食品スーパーに変わり、自分たちが得意でない洗浄、日用品、小物などのカテゴリーを薬局に譲り渡しています。したがって、日本の薬局は非常に発展しています。筆者の視察によれば、日本のほぼすべてのスーパーの隣には薬局があり、これらの薬局は名目上の医薬品や化粧品に加えて、洗浄、清掃、個人衛生、さらには食器、ラップなどのカテゴリーも融合しています。言い換えれば、薬局と食品スーパーは地元住民の食品と用品の需要を支え合っています。
日本のスーパーは一般的に「前店後工場」モデルを採用しており、豊富な加工食品が各スーパーのコア競争力です。著者提供の画像
カートを直接押し込む埋め込み式冷蔵庫は、商品の上げ下ろしプロセスを大幅に簡素化します。著者提供の画像
キャスター付きの引き出し式棚は、従業員の体力を節約します。著者提供の画像
日本のスーパーの商品深度は非常に深く、豆腐という小さなカテゴリーだけでも十数種類があります。著者提供の画像
肉類は各スーパーが非常に重視するカテゴリーで、豊かで鮮やかな肉製品は売場の風景の一部です。著者提供の画像
LIFE スーパー（左）と明治屋スーパーは向かい合って開店しており、わずか通路を挟んでいます。これが本当の「内巻き」です。著者提供の画像
四、まとめ
== 日本の代表的なスーパー企業を視察した後、参加者たちは一致して、日本のスーパーは競争が激しく、生き残る企業は「非常に強い」と感じました。==
日本のスーパーは「長江の後浪が前浪を推し進める」進化を経験しており、第一世代の王者である大栄スーパーは歴史となりました；現在の王者であるイオングループは体量で第一位ですが、その勢いは後発の企業に隠されています。このようなイテレーションは、国内のスーパーの発展史と同様で、最初の外資系大売場が永輝などの地元企業に追い越され、永輝、大潤発などの全国的な企業が地域のリーディング企業に敗北しました；今、私は新たな兆候を見ています。地域のリーディング企業が新世代の、より小さく精緻なスーパーに覆されているという状況が、特に鄭州市場で顕著に表れています。
正に言うべきことは、風物長宜放眼量、新しい王が旧い王を勝ち取るということです。
この記事は WeChat 公式アカウント：第三只眼看零售（ID：retailobservation）からのもので、著者：趙向陽