日本零售業考察筆記：低成本運營已融入企業血脈#
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日本專家恍然大悟，他一下明白了中日超市管理的內在差異。原來，中國企業是靠激發員工能動性來工作，鼓勵多勞多得。** 而日本企業是靠科學規劃來工作，一個配送中心需要多少員工、每位員工上多少時間班、幹多少工作等，都是規劃好的。** 按照日本企業管理的思維來看，一個員工保質保量完成工作是他分內的事，沒必要進行獎勵。當然，公司對員工也不會有過高的期望：你把你該完成的工作幹完就行，並不需要你 “超常發揮”。 ⤴️ ^ee6b8acf
正如管理學大師德魯克在《卓有成效的管理者》一書中所講，管理良好的工廠總是單調乏味的，沒有任何激動人心的事情發生。這恰恰是科學計劃的結果。 ⤴️ ^c050ec14
考察完日本的幾家代表性超市企業，學員們一致感受是，日本超市競爭激烈，能生存下來的都 “很能打”。 ⤴️ ^f6f6f8ad
本文來自微信公眾號：第三隻眼看零售（ID：retailobservation），作者：趙向陽，原文標題：《日本零售業考察筆記：折扣店未必是主流，但低成本運營已融入企業血脈》，題圖來自：視覺中國
本文介紹了作者對日本零售業的考察筆記，指出折扣店並非日本超市的主流業態，而傳統超市通過商品力的提升仍有很大發展空間。同時，文章探討了日本超市的低成本運營和精細化管理，以及帶給中國零售業的啟示。
・💡 折扣店並非日本超市的主流業態，傳統超市仍有巨大的發展空間。
・💡 日本超市以低成本運營和精細化管理為核心，提升效率是降低成本的關鍵。
・💡 日本超市的服務體現了 “到位不越位” 的分寸感，通過設備和設置滿足消費者的需求。
3 月 6 日～11 日，“第三隻眼看零售” 組織了二十余位企業家到日本考察超市行業。對我而言，我既是組織者，也是學習者。這次深入學習，讓我對日本超市業有了更深刻的理解，也讓我對國內超市發展產生了新的看法。
我是帶著問題去日本尋找答案的。第一個問題是，折扣店在國內蔚然生風，日本作為最先進入 “低價格零售” 時代的國家，折扣店是不是它的主流業態？第二個問題是，當前國內超市生存艱難，而日本超市的內卷程度遠遠高於中國，日本超市是如何生存下來的，有哪些經驗值得國內企業借鑒？
五天時間學習下來，我形成一個基本觀點：** 儘管折扣店在國內呼聲很高，在日本也是增長最快的業態之一，但它並不是日本超市界的主流業態。**52 周 MD 理論創始人鈴木哲男告訴我，折扣店的份額只占到日本超市的 10%，而傳統超市業態占到了 85% 的市場份額。
這給國內超市的啟發是，不一定都要去開折扣店，傳統超市做好了，依然有很大的發展空間。以永旺旗下的 BELC 超市為例，它就是傳統超市，但它通過商品力的不斷提升，使得它即便在疫情期間也獲得銷售增長。2022 年，BELC 超市 133 家門店創下 151 億元人民幣的銷售額，成為當地最受歡迎的超市。
事實上，** 日本排名前幾位的折扣店是有獨特基因的，倘若局外人沒有這種基因而冒然仿照的話，容易墮入認知陷阱。** 以被國內同行津津樂道的折扣店 LOPIA 超市為例，它是賣肉起家的，它的獨特基因就是強大的肉類經營能力和供應鏈資源。根據啟承資本的調研數據，LOPIA 超市的肉品給企業帶來 30% 的銷售額和 80% 的利潤額。可以說，LOPIA 超市是學不會的。同樣還有唐吉坷德、業務超市等折扣型企業。
既然無法照搬折扣店，本土超市應該向日本企業學什麼？“第三隻眼看零售” 認為，** 日本超市以 “低成本運營” 为核心的精細化管理，才是中國超市比較可行的學習方向。** 有人說，中日超市之間的差距有 30 年。我認為，這 30 年的差距不是在企業規模上、也不是在經營模式上，而是在這種精益管理的內核上。
日本超市經歷了內卷階段之後，產生了各自的準確定位和固定客群。日本有這樣的情況：一個商場內，兩家超市門對門開著，中間僅隔著一條通道。兩家超市不僅沒有因為競爭陷入經營困境，反而能夠相互共享客流。經常是，消費者從 A 超市的收銀台出來，提著購物籃鑽進了對面的 B 超市。
這種競爭是差異化的，促使兩家企業竭尽全力做好擅長的品類、服務好自己的核心客群，最終令消費者獲益。而不像國內的價格戰一樣，這家店剛把農夫山泉降價到一塊五，它的競爭對手又將其降價到九毛錢。
本文篇幅較長，分為三個部分組成：
- 日本超市的分類及競爭格局
- 日本超市低成本運營的內在邏輯
- 日本超市帶給中國零售業的啟示
一、日本超市的分類及競爭格局
為了更好地闡述本文觀點，有必要介紹一下日本超市的基本情況。
按照鈴木哲男的分類方法，日本超市大致可分為低價志向型超市、便利提供志向型超市、生活提案志向型超市以及價值志向型超市。
低價志向型超市可以理解為折扣店業態，代表企業有 LOPIA、業務超市、唐吉坷德等，這類超市市場份額大約為 10%；
便利提供志向型超市是指貼近消費者，價格和品種適中的超市，即傳統意義上的超市，代表企業有 BELC、Summit 等，這類超市是日本超市的絕大多數，占市場份額大約 85%；
生活提案志向型超市是在便利提供志向型超市的基礎上增加了針對消費者飲食解決方案的提供，代表企業有八佰幸、永旺 STYLE、伊藤洋華堂等，這部分超市占到了整體份額的 4%；
價值志向型超市可理解為精品超市，代表企業有 LIFE 超市、阪急 OASIS 等，這類超市占到 1% 的份額。
“儘管折扣店在日本的份額在不斷增加，傳統超市也在向生活提案性超市轉變，但市場格局不會有太大的變化。在未來，低價志向型超市或許可以達到 15% 的市場份額，生活提案志向型超市占比會增加到 5%~6%，但便利提供志向型超市占比不會少於 75%”，鈴木哲男告訴我們。
鈴木哲男關於超市的這種分類方法為中國超市的研究框架提供參考。本次遊學學員、淘小胖創始人郭軍濤表示，自己的企業目前是便利提供志向型超市，未來希望成為生活提案志向型超市。
下圖為日本一些主要超市企業的概況：
二、低成本運營的內在邏輯
低成本運營是當前國內超市老闆的一大課題，每家企業都在探索適合自己的方法。這次考察，看到了日本超市的做法，讓我對 “低成本運營” 這件事有了新的思考。
我認為，** 低成本運營的核心是提升效率。** 在企業經營中，成本是一個分數（費銷比），是相對值，而不是絕對值。降低成本並不是直接砍去硬性成本，而是通過提升效率來降低費用占比。所以，** 降低成本是除法，不是減法。** 這是低成本運營的內在邏輯。
當企業經營者明白這個道理，就不會把企業降低成本的期望寄托於削減一些硬性開支，比如設備投入、員工工資、培訓費用等。上述費用的減少固然可以讓財務報表較之前有所改善，但在這些費用上節省的空間是有限的，況且，一些基本開支削減過度，反而會影響企業的有效運營。
因此，企業經營者應該把注意力放在減少無效勞動、優化冗餘環節、通過科技提升效率等方面。這一點，日本企業想得很清楚。
沿著這個思路繼續分析，提升效率的內在邏輯是什麼？我通過觀察日本企業得出的結論是：** 計劃性。** 日本超市對於計劃性有著宗教信仰一般的追求，他們習慣於將工作按照 PDCA 法則進行循環【Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和 Action（處理）】，加之這個民族認真細致的性格，使得他們擅長做計劃，其計劃與實施結果之間的落差非常小。無論是商品訂貨、供應鏈管理，還是人員排班等，這種基於 PDCA 法則做出的科學計劃中蘊含著提升效率的巨大機會。
一位日本專家講述的案例令我印象深刻。他曾經帶領一些中國超市老闆參觀日本超市的配送中心。多位老闆向他提出同一個問題，日本企業是如何考核配送中心的員工的？
配送中心的員工需要考核嗎？他對這個問題本身提出了疑惑？一位中國老闆反問道：如果不考核，有人幹得多，有人幹得少，有的人偷懶怎麼辦？
== 日本專家恍然大悟，他一下明白了中日超市管理的內在差異。原來，中國企業是靠激發員工能動性來工作，鼓勵多勞多得。==== 而日本企業是靠科學規劃來工作，一個配送中心需要多少員工、每位員工上多少時間班、幹多少工作等，都是規劃好的。==== 按照日本企業管理的思維來看，一個員工保質保量完成工作是他分內的事，沒必要進行獎勵。當然，公司對員工也不會有過高的期望：你把你該完成的工作幹完就行，並不需要你 “超常發揮”。==
通過這個案例可以看出，日本企業深入骨髓的規劃性，讓員工的工作（時長和品質）由非標品變成了標品。企業管理部門就如同搭積木一樣規劃每個人的工作即可。中日企業對於配送中心員工 “考核” 的不同認知，也來源於此。當然，這種企業管理理念也滲透到門店端的，諸如加工、理貨、收銀等各個崗位工作。據悉，日本超市對門店員工的工作劃分可以精確到以 15 分鐘為單位來計算。
沿著計劃性繼續分析低 “成本運營” 這件事，一個很有意思的情況出現了。** 日本企業對員工產出的預期是 “剛剛好就行”，太多或者太少都是不行的。** 員工幹得少被批評是可以理解，但是員工幹得多也會被批評，這是為何？
據王琦介紹，永旺對門店一線員工產出的規定值是一小時創造 7000 日元的銷售，低了說明門店銷售不理想，但超過這個數字，總部就會認為門店人員不足，這將導致員工過於疲勞，工作容易出錯，服務無法得到保障。
日企這種理念與國內企業鼓勵員工 “賣得越多越好” 是相反的。我想起一位諮詢顧問與國內某區域龍頭超市企業的諮詢案例。該企業希望提升賣場的服務，於是找來這位顧問進行諮詢。兩人在交談中，該企業董事長透露了一個信息，他們在某地新開一家門店，業績很好，首日銷售超過 100 萬。於是他覺得市場不錯，給即將開業的第二家門店設定 120 萬的首日銷售目標。
諮詢顧問聽了之後連忙叫停這種做法，他建議將開業首日的銷售目標下調至正常水平。“一個門店的員工數量是有限的，額外增加銷售量無疑給員工增加了工作強度。這使得員工疲於賣貨而沒有精力服務顧客。再者，通過開業促銷拉動的銷售和客流是低質量的，利潤也不會很高”，諮詢顧問表示。
後來，該諮詢顧問在這家企業開展服務提升的第一件事，就是降低銷售預期，減少無效工作，讓員工 “閒下來”，然後再惡補服務培訓相關的內容。
綜上所述，低成本運營的核心是提升效率，而提升效率的核心是計劃性。科學的計劃有一種 “剛剛好就行” 的特質，這種特質使得公司從總部到門店，從人員排班到供應鏈管理，從訂貨到銷售，都有一種有條不紊、不緊不慢的流暢性。== 正如管理學大師德魯克在《卓有成效的管理者》一書中所講，==== 管理良好的工廠總是單調乏味的，沒有任何激動人心的事情發生。這恰恰是科學計劃的結果。==
除了上面所講的關於低成本運營的底層邏輯之外，日本超市企業也開展了一系列提升效率的具體措施。
一是大力發展人工智能（AI）來節省管理者的時間。據了解，永旺在多年前就借助人工智能實現自動訂貨 / 補貨、商品打折，以及人員排班。在以前，門店到了商品該打折的時間點，各個部門的主管就要去拿著掃描槍對陳列在櫃台的商品（主要是生鮮商品）逐個掃描，然後根據庫存數量進行打折處理。現在這件事由系統自動完成，到了一定的時間，系統自動會計算出打折幅度。
此外，永旺內部有一個很強大的智能排班系統，它根據每個員工的工作內容、工作時間、工作能力、員工的個人情況，甚至員工之間的關係融洽程度等多種因素制定科學的排班表。以上兩個通過 AI 來實現的工作，為管理者節省了大量時間。
二是自助收銀設備的普及。疫情前我去過日本多次，時隔多年再到日本的賣場，一個直觀感受是，** 日本自助收銀的普及率非常高。** 我一直以為，在互聯網的教育下，中國的自助收銀、移動支付等方面是領先日本的。到了日本才發現，日本的自助收銀的使用率超過國內。日本超市的自助收銀台要多於人工收銀台。對於一些習慣用現金結算的老年人來說，日本也開發了能夠識別現金、關聯訂單，並自動找零的 “半自助收銀設備”。
三是開發一些可以提升效率的陳列、物流道具。日本超市在陳列道具和上貨工具的研發上花了不少心思，這些設備能夠最大程度降低用工成本。舉例來說，大部分日本超市貨架最底下一層是帶滑輪的可抽拉矮櫃（或者層板），用於陳列整箱貨物或者是體積和重量比較大的商品，這個小小的改進極大節省了員工的體力。
另外，我在日本一家超市發現了一個嵌入牆體的 “冷櫃”，這個 “冷櫃” 的特殊之處在於，它除了上面和兩側的冷氣出孔及燈帶之外，中間是空的，沒有任何隔板或者層架。它的使用方式是，店員把商品連同籠車推入 “冷櫃”，消費者直接從籠車上拿貨，從而減少了門店上下貨的工序。
總之，日本賣場很多細節都體現出其提升效率的意圖，仔細觀察就可以發現很多，在這裡不再逐一列舉。
可以自動找零的收銀機，方便老年人使用。作者供圖
三、帶給中國零售業的啟示
如前所述，中日超市經營水平有 30 年差距，那麼，這 30 年的差距如何來找補？“第三隻眼看零售” 從商品、服務以及競爭三個基本層面來分析。
關於商品。談及商品，我認為中日超市在商品的差距首先體現在商品深度上。所謂商品深度就是同一類商品可延展的 SKU 數，SKU 數延展越多，商品深度就越深。
舉例來說，一個半成品小菜，日本賣場就分裝為大、中、小三個包裝規格以應對單人、雙人以及多人的消費場景，這就延展為 3 個 SKU。至於賣場扮演靈魂角色的肉類，根據牛、羊、雞、豬等種類不同，品種不同，部位不同，分割方式不同，食用場景不同等，演化出豐富的 SKU。
商品延展的深度使得日本超市 SKU 數要高出國內超市很多。以 OK 超市位於橫濱總部的旗艦店為例，這家 2700 平方米的賣場，SKU 數高達 15000 個，每年創下 3 億元人民幣的銷售額。
我們認為，商品的深度讓賣場更加值得逛了，因為有琳瑯滿目的商品，與此同時，也增加了銷售機會。但商品深度過深的問題在於，SKU 數太多，商品管理難度加大，增加研發成本，增加庫存風險，也增加損耗率。這對超市的精細化經營提出了進一步的要求。
其次是熟食、凍品以及預製菜品類的突破。這兩年，國內超市在熟食、凍品以及預製菜品類上有較大的增長，從日本超市的情況來看，上述品類的增長是大勢所趨，國內超市未來有更多的機會。
特別是在預製菜經營上，我們應該向日本看齊。日本預製菜市場成熟度遠高於國內。來自中國烹飪協會的數據顯示，2021 年日本預製菜滲透率已經超過 60%，而國內滲透率僅為 10%~15%。
日本超市沒有預製菜的專門品類，而是拆分到熟食、半成品、或者是冷凍品的部門。這說明，日本消費者已經接受預製菜（或者說消除了這個標籤，沒有跟其他商品區別對待）。在這方面，國內超市依然有很長的路要走。
值得一提的是，本次考察我們參觀了永旺新創造的一個凍品專營店，名為 FROZEN。該門店創立於 2022 年 8 月，門店面積 424㎡，約 1500SKU，應對了早、中、晚、零食、甜品這 5 大消費場景，目前依然在測試中。
走進日本賣場，為什麼會有大量的冷藏、冷凍設備陳列著琳瑯滿目的商品？作為日本最大的零售商，永旺為什麼要測試一家專營凍品的門店？都指向一個信號：**“鮮” 的商品，永遠是潛力商品，而冷凍、冷藏是目前鎖鮮最好的辦法。** 這背後就是熟食、凍品以及預製菜品類。
關於服務。提到服務，國內同行首先想到的應該是海底撈、胖東來等標杆企業。與海底撈、胖東來的 “熱情” 服務相比，日本超市的服務體現一種 “到位不越位” 的分寸感。這種感覺是，倘若你不需要服務，你可能體會不到它的存在，一旦你需要服務，你會發現你需要的它都給你備好了。比如，當你從超市買了一份盒飯打算要加熱一下時，你抬頭一看，發現微波爐就在離你不遠處；當你買完一份肉想要加冰塊保鮮時，製冰機就在收銀台旁邊等著你，並且旁邊還備好了裝冰塊的塑料袋。
對比海底撈、胖東來等中國標杆企業與日本超市在服務方面的差異，我認為前者是通過激勵員工讓員工為顧客提供貼心的服務，是一種 “人海戰術”。但由於日本勞動力成本高，它只能通過提前想到顧客的需求，然後通過設備、標識等將服務前置到硬件中去。這種服務儘管沒有像中國企業那樣熱情洋溢的 “人文關懷”，但這些周到的考慮、精細的設置，讓你有一種 “一枝一葉總關情” 的感受。
如果說，中國企業的服務是熱情的、擴張的、撲面而來的話，日本超市的服務則是內斂的、克制的、低眉垂眼的。當然，這也符合日本民族的性格特質。
關於競爭。“當你看完日本超市競爭情況，就不會認為國內超市有多麼‘卷’了”。本次考察帶隊專家、零售琦葩說主理人王琦告訴我們。
舉例來說，我們入住的酒店周邊 500 米範圍內就有六家超市，但由於各家超市有自己的定位，企業之間雖然存在競爭，但也都活了下來。比如，一家西友百貨旗下的超市與一家名為成城石井的超市僅隔著一條馬路。西友百貨旗下的超市屬於便利提供志向型超市，而成城石井屬於生活提案志向型超市，從商品價格和客層定位來看，後者明顯比前者高。
日本超市經歷了充分的競爭之後，各自形成了自己的核心和固定客群，這使得超市之間的競爭由惡性競爭轉變為共享客流。在日本的商業綜合體，經常出現兩家超市門對門開著的情況。消費者提著購物籃從 A 超市的收銀口出來，立馬鑽進了 B 超市的賣場。
東京惠比壽 CENTER PLAZA 地下二層有兩家超市，分別是 LIFE 和一家擁有 130 年歷史的高端超市明治屋，兩家超市中間僅隔著一條主通道。由於二者都是面向中高端客群的超市，我擔心兩家超市因客流重疊而產生惡意競爭。但實際情況是，兩家企業都存活了下來。我親眼看到一個消費者從 LIFE 超市買了幾顆西紅柿，然後又去逛明治屋超市了。
日本的零售業在競爭中產生分化，在分化中變得更加專業。我們所謂的超市從原來的綜合性賣場轉變為食品超市，而它把自己並不擅長的洗護、日用品、小百貨等品類讓出來，留給藥妝店去經營。因此，日本的藥妝店非常發達。筆者考察發現，日本幾乎每一家超市旁邊就有一家藥妝店，而這些藥妝店除了名義上的藥品、化妝品之外，還融合了洗護、清潔、個人衛生，甚至是餐具、保鮮膜等品類。可以說，藥妝店與食品超市共同托起了當地居民的食品和用品需求。
日本超市一般採用 “前店後廠” 模式，豐富的加工食品是每家超市的核心競爭力。作者供圖
籠車直接推入的嵌入式冷櫃，大大簡化了上貨流程。作者供圖
帶有滑輪的推拉式置物架節省了員工的體力。作者供圖
日本超市商品深度非常深，光豆腐這個小小的品類就有十幾種之多。作者供圖
肉類是每家超市都非常重視的品類，飽滿、鮮亮的肉品是賣場的一道風景線。作者供圖
LIFE 超市（左）與明治屋超市門對門開著，僅隔著一條過道，這才是真正的 “內卷”。作者供圖
四、總結
== 考察完日本的幾家代表性超市企業，學員們一致感受是，日本超市競爭激烈，能生存下來的都 “很能打”。==
日本超市正在經歷 “長江後浪推前浪” 的演變，第一代王者大榮超市已經成為歷史；而當前的王者，永旺集團儘管體量排第一位，但它的風頭被後起之秀所掩蓋。這種迭代就如同國內的超市發展史，最早的外資大賣場被永輝等本土企業所超越；而永輝、大潤發等全國性企業，又被區域龍頭企業所戰勝；現在我又看到一種跡象，區域龍頭企業正在被新生代的，更加小而精的超市所顛覆，這種情況在鄭州市場表現尤為明顯。
正所謂，風物長宜放眼量，一代新王勝舊王。
本文來自微信公眾號：第三隻眼看零售（ID：retailobservation），作者：趙向陽